「書評 大前研一デジタルネイティブ人材の育て方」

「書評 大前研一デジタルネイティブ人材の育て方」

 

 

Twitter書評は以下です。

大前研一 デジタルネイティブ人材の育て方」 3.5点。1728円とそこそこ高いが、読む価値はある。第2章が個人的にはいらなかったかも。第1章の大前さんの論考と、第3章のサイバーエージェントの事例は非常に参考になった。第4章のインド工科大学もそこそこ参考になった。

 

 

 

二一世紀に必要な人材採用の方法。

 

日本企業の人材戦略・雇用制度の論点を挙げるとすれば、次の10ということになる。

1 新卒採用か中途採用か。

2 採用する年齢を引き下げてはどうか。

3 年齢差のある職場は問題があるのか。

4 正規社員か契約社員か。

5 イミ(移民)ノミクスをいかに達成するか。その場合、従来からいる社員の役割はどうなるか。

6 ダイバーシティにどう取り組むか。

7 会社側にとって従業員の副業は是か非か。

8 サバティカル(長期休暇)をどう考えるか。

9 アントレプレナー人材を社内に取り込むことは可能か。

10 人材データベースをどうするか。

 

各社でこれらをひとつずつ、時間をかけて検討していかなければならない。

 

人事制度に関して「思いついたことをすべて」やった。

 

サイバーエージェントで、実際に実施した主な項目は次のとおりです。

ビジョンの明文化。

価値観の明文化。

新規事業プランコンテスト「ジギョつく」

社内異動公募制度「キャリチャレ」

家賃補助制度「二駅ルール」

マッサージクーポン配布。

部活動支援。

懇親会支援。

会社全体での表彰。 詳しくはP132以降。

 

あした会議。

役員対抗での、役員会決議案バトル。

1 結果順位が社内外に公表される。

2 1役員につき4名の社員がチームに参加。

3 部署横断での人材と情報交流が活発に。

新規事業、コストダウン案、人事制度など。毎回20〜30案がその場で決議。P137以降。

 

捨てる会議。

何を捨てるのか。

過去には上手くいっていたが、今は機能していないもの。

決めたときは良いと思ったが、効果がなかったもの。

進め方。

役員7名のチーム戦(社員4人と)

1案ずつプレゼン、社長が採点。

最大10案までで合計点で勝敗。

捨てる決議。

30案。

ジギョつく、お歳暮、採用の大卒しばりなど。 P140以降。

 

社員の主体性を引き出すために。

損得勘定で損にする。

経営陣の率先垂範が何より大事。

部署横断でのつながりを増やす。

成功事例を意図的に露出する。

P141以降。

 

誰にでも役員になれるチャンスをオープンに。

CA18(シーエーエイティーン)

取締役会に参加できる執行役員交代制度。

1 執行役員を10人選定。

2 2ヶ月に一度、役員会に参加できる。

3 年に1度、3人入れ替わる。 P143以降。

 

カロンパッケージ。

出産の前後もサポート。macalon(マカロン=ママがCAで長く働く)

制度の概要。 

妊活休暇。不妊治療の通院等に。月1回、当日取得も可。

妊活コンシェル。専門医、保健師の個別カウンセリング。月1回、30分。

キッズ在宅勤務。子供の看護や通院等に。急な通院後の半日など当日取得も可。

キッズディ休暇。学校行事や誕生日などの記念日に。年2回(半休☓2)

エフ休(Female休暇)。女性の有給取得申請はすべて「エフ休」に統一。上司や周囲に利用用途がわからないよう配慮。P140以降。

 

2013年、社内ヘッドハンティング部門を設置。

1 「キャリアエージェントグループ」を設置。

2 タレントマネジメントデータベースの構築。

3 DBはオンライン化し、月1回の更新。

部門新設2年で、300名が異動済み。P147以降。

 

インド工科大学(IIT)は、MITをモデルにつくられた。

2013年の入学試験の倍率は約140倍とかなりの狭き門となっていて、IITを落ちた学生がMITに行くともいわれるくらいレベルは非常に高い。P32、33。

 

 参考・引用文献。