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目次

  
  1. 「未来に先回りする思考法」などの事例
  2. 経営者だけに特化した人材像
  3. アンゾフの製品・市場マトリクス
  4. 「BtoBのためのマーケティングオートメーション 正しい選び方・使い方」からの引用・まとめ
  5. 影響力がある人

 

「未来に先回りする思考法」などの事例

  

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「未来に先回りする思考法」という本の著者はベンチャーで成功しましたが、成功理由はがむしゃらな努力でも画期的なイノベーションでもなく、波が来る少し前に未来に先回りして待ち受けていただけだと言っています。

 


論理や合理やロジックで説明できることはライバルも想定済みであり、自分自身も半信半疑なくらいのアイデアの方が成功するらしいです。不確実性が高いということで、ライバルも行動に躊躇するのでしょう。


つまり、ビジネスで重要なのは予測力なのです。時代とライバルに少し先回りして勝負すれば勝ちやすいです。不確実性が非常に高いビジネス領域では人間の思考力には限界があります。


ロジックで完璧に説明できないけど、予測し、思い切って行動した者が勝者となります。また、ビジネスの世界は知識の陳腐化が早いです。時代の変化も早いです。変化を察知し、誰よりも早く新しい世の中のパターンを理解し、あとは行動を繰り返すのが勝敗を分けるといえます。


徹底した行動力(コスト削減や、変化を察知しライバルよりも先回りする行動力など)とイノベーターの経営企画力が重要なのです。


知識や思考力も大事ですが、それ以上に、行動力と予測力と創造力が問われるのがビジネスの世界です。思考力が勝敗の鍵を握る局面は限られると覚えておきたいところです。

 

 

経営者だけに特化した人材像

話題を変えることにします。イノベーター、タレント、グローバル人材、オペレーターが総合的な人材であるのに対し、経営者だけに特化した人材像も考えてみることにします。

 

経営企画(起業家が主)、経営実行(経営者と起業家とオペレーターが主)に分かれます。経営企画はイノベーターが活躍する場面が多いです。起業家に特に当てはまります。


技術は日本には既にあると何回も述べてきましたが、アイデアが乏しいです。事業アイデア、構想(企業同士の連携含む)、商品・サービス企画などの人材が乏しいのです。


経営企画と経営実行では、概念が別です。経営企画は思考力や創造力が求められ、知識には上限はなく分野横断的といえます。経営実行はMBAなどで学ぶ知識が必要です。


戦略、マーケティング、経済学、会計、財務、オペレーション、HRM(人事・組織)、OB(オーガニゼーショナル・ビヘイビア、組織行動論)などです。さらに、論理的思考力(ロジカルシンキングなど)が必要です。

 

これらは企業を円滑に運営していくうえで必須知識です。ですが、あくまで、経営者が企業を運営していき、実行する面において使われる知識であり、肝心の商売の種がないと始まりません。

 

売るモノやサービスがなければ、そもそも、経営を実行する意味がありません。経営企画と経営実行の両者に優れた人がいればいいのですが、どちらか片方に偏るケースも多いと思われます。それでいいのです。

 

この本では、破壊的イノベーション(非連続イノベーションとも言う)を起こす役割の起業家が日本には少ないので、イノベーター育成の重要性を説いてきました。


アメリカでは持続的イノベーション(連続イノベーションとも言う)は大企業が行って、破壊的イノベーションはスタートアップが行なうという棲み分けができています。


スタートアップは大企業に買収される場合もあれば、そのまま規模が大きくなって成長するケースもあります。破壊的イノベーションに必要なのは斬新な技術とアイデアです。それには、イノベーターが必要です。

 

要は、日本にもスタートアップを増やし、起業を促進し、破壊的イノベーションを増やそうという戦略ということです。経営企画が優れている人材が、起業する人材が増えればいいというわけです。


そして、そこには予測力と行動力が当然、必要になってきます。または、大企業でイノベーターを集め、新規事業をやる手もありますね。


持続的イノベーションにしがみつく大企業は破壊的イノベーションの奴らに駆逐されてしまいます。破壊的イノベーションの担い手はイノベーターなので、私の本ではイノベーター重視となりました。ですが、イノベーターは破壊するのは得意ですが、大企業などを持続させて経営するのを得意とするかどうかは不明です。


その能力を持った人材を「起業家」と区別して「経営者」としてこの本では書くことにします。大企業などを持続的に運営していく経営者にはどのような能力が必要なのか?はこの本では書いてきませんでした。

 

もちろん、イノベーター的素質があれば尚良いですが、それはイノベーターが属する新規事業を立ち上げればいい話でしょう。または、外部のスタートアップを買収すればいいのです。


孫正義さんや柳井さんは経営者です。昔は、起業家でしたが、今は経営者です。起業家と経営者の違いを理解していない人はけっこう多いと思います。ゼロからイチにするのと、イチから五十にするのとでは、違う能力が必要です。


ここからは、経営者に必要な能力を簡単に説明していきたいと思います。ちなみに、経営企画については、私も自著「キュレーターのビジネス企画発想とはこのようなものだ!」を書いています(noteで販売するかもしれません)


起業家ではなく、経営者に求められるスキルについては「BCG流経営者はこう育てる」を読んでもらえたらと思います。

 

 

アンゾフの製品・市場マトリクス

ここで、アンゾフの製品・市場マトリクスを紹介します。


既存市場で既存製品を売る。(市場浸透)
既存市場で新製品を売る。(製品開発)
新市場で既存製品を売る。(市場開発)
新市場で新製品を売る。(多角化)
の4区分に分けられます。

 

日本企業は「既存市場で既存製品を売る」のは得意です。しかし、「既存市場で新製品を売ること」や、「新市場で既存製品を売ること」は苦手です。


ちなみに、「新市場で新製品を売ること」は多角化ですが、既存市場とはシナジー(相乗効果)が生まれにくいので、成功の確率がもっとも低いです。


日本企業が克服すべきは「既存市場で新製品を売ること」(製品開発)と、「新市場で既存製品を売ること」(市場開発)の2つです。

 

克服できていない理由はB2B市場で見れば、日本企業の営業部門が「引き合い」と呼ばれる行為に頼りすぎている点が挙げられます。引き合いとは、顧客と密な接触を繰り返し、信頼関係を築く行為です。


日本企業は戦後70年、この「引き合い」スタイルで成長し続けてきました。しかし、これでは、「既存市場で既存製品を売ること」しかできないのです。引き合いをし合う相手以外、つまり外部を寄せ付けないからです。


「既存市場で新製品を売る」ためには、いつまでも引き合いに頼るわけにはいきません。この欠点を克服する方法として「デマンドジェネレーション」という手法があります。それを担当する組織が「デマンドセンター」です。

「BtoBのためのマーケティングオートメーション 正しい選び方・使い方」からの引用・まとめ


このことは「BtoBのためのマーケティングオートメーション 正しい選び方・使い方」に詳しく書かれています。

 

 

その本によれば、売上の公式は次のように書かれています。
売上=案件数☓決定率☓案件単価 です。BtoB向けの話ですけどね。


かけ算であり、一つの変数を上げるだけで、レバレッジ(てこの原理)が効きます。
「案件単価」を上げる、つまり値上げをすると、決定率が激しく低下します。「案件単価」を上げないのであれば、「案件数」か「決定率」を上げないといけません。


過去10年、日本企業は「決定率」を上げようとしてきました。そのための手段として、営業コンサルタントを採用してのアセスメント、営業コーチングの導入、さらにSFA(Sales Force Automation)と呼ばれる案件と担当営業をひもづけて管理するツールを導入しました。

 

しかし、決定率が真の原因でなかったため、効果を発揮しませんでした。真の改善ポイントは売上につながる「良い案件」をもっているかなのです。つまり、「案件数」が重要ということです。

 

また、「案件数」は外部要因の影響を受けづらい点も利点です。「決定率」や「案件単価」は景気や外国為替、代理店の営業リソース、競合の割引キャンペーンなどの外部要因の影響を受けやすいです。


「案件数」は著者の本に書いてある「デマンドジェネレーション」を正しく設計・実施することによって、上げることができます。ちなみに、「デマンドジェネレーション」を行うときに必須のツールがマーケティングオートメーション」です。


マーケティングオートメーション」はメールやWebやSNSなどを使って、企業のマーケティング活動の効果や効率を高めることを目的としたシステムです。


メール配信とWeb解析、リード(将来顧客となる可能性のある見込客)情報管理の機能が組み込まれており、メールへの反応やWebへのアクセスなど、マーケティングに関わるさまざまな行動履歴を記録し、その行動履歴からアクセスした人の潜在的なニーズを推測するツールです。


マーケティングオートメーションにより、従来の個別機能が統合され、自動で処理できるようにもなりました。マーケティング活動には欠かせないツールでしょう。B2Bの企業は著者の本は参考になるかもしれません。

 

影響力がある人

日本で今後必要な人材の特別版として、稀少な話を書きますね。それは影響力がある人のことです。影響力があれば、世の中を動かすことが可能です。または、世の中まではいかなくても、社内での発言力が増します。


具体的な例を挙げていきます。
1 金がある人

例えば、ロックフェラー家は1000兆円の資産があり、ロスチャイルド家は一京円の資産があると噂されています。これだけの資産があれば、影響力はかなりのものでしょう。


2 地位が高い人
大統領、首相、社長、幹部職などであれば、権限をもっています。当然、影響力は高いです。(責任も重くなります)


3 実力がある人
実力があると、影響力が出るのですよ。例えば、株式投資で8割以上の勝率があるという人がいたらどうしますか?彼に資産運用を頼みたい人が続出するでしょう。彼の言動に一喜一憂するかもしれません。


または、様々な企画や言説などで的中率が高い人がいたらどうしますか?彼の言動に真剣に耳を傾ける人は増えるでしょう。企画はヒットし、言説は当たるのですから、採用したくなります。


他にも、スポーツならば、結果を高い精度で出す人材は信用があり、影響力があるでしょう。実力があれば、たとえ無名で世間に名を知られていなくても、知る人ぞ知る人には影響力があるでしょう。


地位が高い人は、一般に「偉い人」と言われますが、実力が高い人は「すごい人」です。地位が高くて「偉い人」でも、実力がそこまでなくて「すごい人」になれていないケースはあります。そういう人が地位を得て偉い人になると、組織や国は傾くと思います。


4 人を動かすのが上手い人
経営やマネジメントが上手い人のことですね。彼らは人を育て、プロデュースするのが上手いので、人々が集まってきます。人格のせいなのか、カリスマ性なのか分かりませんが、人脈が豊富です。


人脈が豊富ということは、彼に嫌われたら、彼につながる人脈網からはじき飛ばされます。これは影響力があると言えるでしょう。人脈網から、仲間はずれにされると不利ですからね。


この嫌われることを恐れないためには、金を持つか、高い地位に就くか、実力を伸ばすかの選択でしょう。金があれば、人脈網から外されても痛くありませんし、地位が高ければ逆に逆襲も可能かもしれませんし、実力があれば人脈網から外されても独り立ちでき、世間が放っておかないので、ダメージは少ないのです。


また、人脈があるので、「誰を知っているか?」という要素があり、人と人との仲介役をできたり、紹介できる特権を有していることも魅力的で、影響力があると言えるでしょう。

 

さらに、人脈網があるということは、フォロワーが多数いる、またはファンがたくさんいる人とも言い換えられます。インフルエンサーやブロガーなども該当するかもしれません。


彼らにそっぽを向かれると、彼らのフォロワーにも嫌われる可能性があるので、ダメージが出てきます。経営、マネジメントが上手い人脈網を持つ人や、多くのフォロワーを持つインフルエンサーやブロガーなどは影響力があるでしょう。


5 メディア(特に、TV局)
TV局は一番、一挙に大衆に訴えかけられる媒体です。この影響力は日本一でしょう。日本ではTV局が世論を誘導しているとさえ思います。


また、週刊文春などの週刊誌も影響力を発揮してきたと言えるでしょう。週刊誌で人生を狂わされた芸能人、有名人は数知れません。


6 専門家、その分野の第一人者
専門家やその分野の第一人者は影響力があると言えるでしょう。まず、専門家に意見を聞きたいという人は多いのです。


実力がある人と似ていますが、実力がある人は結果を精度高く出す人のことであり、専門家はその分野において有名で権威があり、知識が豊富という違いがあります。つまり、専門家は無名ではありません。


実力がある人は無名の場合がありますが、専門家は名が知れ渡っていますし、結果を精度高く出しているかまでにはそこまで言及しません。ただ、普通の人よりは、その分野において超一流の知識量を誇っているので、詳しく聞きたい人が多いという意味で、影響力があります。


ということは、専門家は大衆や素人にわかりやすく説明できないと影響力を発揮できないことになります。専門家同士や身内でしか話ができない人は、いくら専門知識が豊富でも、影響力が減ります。メディアにも呼ばれなくなります。

 

7 外見が良い人
差別的な表現に聞こえるかもしれませんが、外見が良いというだけで影響力が出てしまいます。外見が魅力的だと、中身まで良いように見えてしまうのです。外見が良いとは芸能界などのトップクラスを指します。


外見が良いだけで、ちやほやされ、人が寄ってきます。これはある意味、影響力があると言えるでしょう。もちろん、外見だけの人を嫉み、蹴落とそうとする人達も出てきます。外見は魔力であり、異性に対しては特に、影響力を発揮します。


女性の美人は特に、男性からちやほやされます。美人というだけで、注目されるということは影響力があるのでしょう。ただし、美人の女性には注意点があります。


若いうちは何も努力しなくても外見だけでちやほやされて、異性からのアタックは多いのですが、30歳を超える頃になると、アタックは極端に減ります。


30歳までに中身(コミュ力含む)を鍛えておかないと、男性側としては外見は30歳では衰えていると感じているので、外見と内面のギャップで、もうアタックしようとすら思わなくなるのです。


女性側としても、30歳になってもいつまでも外見が良いという認識でいるので、まだまだアタックが多くくるだろうと思っていますが、現実は減っていき、そのギャップに戸惑うのです。


美人の女性は、内面もきちんと育てていかないと、30歳を越えた頃から、人生がイージーモードから急に厳しくなっていきます。異性からのアタック減少、若い頃のような何もしなくてもちやほやされることの減少、異性からの支援も減少となります。

 

以上、影響力を身につけたいなら、考えておきたい要素ですね。

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

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参考・引用文献。
「未来に先回りする思考法」
「BCG流経営者はこう育てる」
「BtoBのためのマーケティングオートメーション 正しい選び方・使い方」
「未来を味方にする技術」