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目次

  
  1. イノベーターとオペレーター
  2. 「現場論」からの引用など
  3. 「「タレント」の時代」からの引用・まとめ
  4. 真似る(学ぶ)力
  5. 思考力は限られた局面で有効
  6. 「見抜く力」からの引用・まとめ
  7. 「IT心理学」からの引用・まとめ(長め)

 

イノベーターとオペレーター

  

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第16章「日本に今後、必要な人材とは?」

 

日本に今後、必要な人材は私がこの本で考察していきましたが、イノベーター、そしてグローバル人材となります。イノベーターやグローバル人材は経営者だけでなく、社員や起業家などを含むものでした。社長体質ではありますが、全員がイノベーターになることもある意味、必要だと書きました。

 

ですが、イノベーターがいる一方で、オペレーターという存在もいます。詳しく書いていきます。(イノベーター=クリエイター。イノベーターで統一します)

 

クリエイターが創造する仕事で、イノベーターも創造者、革新者です。対する概念はオペレーター、つまり、与えられた、決まった仕事をルーチン的にこなす仕事です。オペレーターの例を挙げると、ドコモの販売員や看護師などです。


医者は新しい知識を更新していくプロ(研究者だろうか)はイノベーターとも捉えられます。古い知識を運用するだけの医者はオペレーターです。(臨床医だろうか)。どちらが良い悪いというわけではなく、社会ではどちらも必要な仕事です。


ですが、給料に差が出ます。その理由は前者2つは、常に新しい技能を修得する必要があるからです。創造するということは既知の知識を組み合わせ、新しいものを作り出すということです。既知の知識は分野横断的に学ぶことが大事です。

 

異分野、専門外を学ぶから、新しい組み合わせが生まれ、創造されます。ということは前者2つは常に新しいものを吸収し続ける負荷がかかります。


対して、オペレーターは技能を身につけるまでは苦労しますが、一度身につければ、それほど負荷をかけずに、仕事をできます。前者2つほどは、新しい技能を身につける必要性が薄いのです。どちらが、負荷がかかる人生かは明らかです。


だから、給与に差が出ます。また、イノベーターの場合は、勝者総取りという側面もあります。一部の一流だけに、注目が集まり、それ以下(二流など)の価値が低くなる現象です。


音楽家や作家系、プロ野球選手(二軍は注目されません)、芸能人などは典型例です。オペレーターの場合は、二軍だろうが、三軍だろうが、価値が認められます。


ですが、イノベーター(スター系?)は、勝者総取りの世界です。歳を取って体力が落ちたときに、新しい技能を身に付けるというのは大変です。イノベーターはそれをやります。

 

中年以降は今まで身につけた技能で仕事が回せると、負荷が軽くなります。変化の激しい時代に、オペレーター的人材はその技能の持続性が問われることになります。コンピュータ、新興国の安価な労働力、ロボットなどに仕事を奪われないかどうかが問われます。

 

一度修得した技能で一生食っていける仕事は安定していますが給与が低くなるのは仕方ないでしょう。新しい技能を身につけ続ける負荷を背負うイノベーターとは求められる努力も負荷も差があるからです。

 

オペレーターの給料がイノベーターに比べて低いのは負荷の面から仕方ないと思いますが、オペレーターは社会に不可欠であり、重要な存在だとは主張しておきます。

 

 

「現場論」からの引用など


「現場論」から引用します。

 

 

JR東日本を利用する客数は1日約1700万人、1日の列車キロは約71万キロにも上る。東日本という広域エリアをカバーする輸送現場では、1日に約620万回のドアの開閉、約140万回の信号確認、そして約70万回の踏切開閉が行われている。

 

これらを毎日確実に遂行し、絶対に事故を起こさない。これができなければ、鉄道事業者としての本分を果たすことはできない。鉄道に限らず、どの会社においても決められたルーチンを確実に遂行することなしに、経営は成り立たない。「保つ」ことは現場の最大の使命である。以上、ここまで。

 

このように、現場のオペレーターはかなり重要な仕事をしています。私たちが安全に快適に暮らせるのはオペレーターのおかげなのです。イノベーターは常に新しいことを学ばないといけないので、負荷がかかるのと、勝者総取りで競争が激烈で過酷なので、給料が高くなり、地位が上のような感じを受けますが、オペレーターも非常に大事な存在です。


お互いにそれぞれの良さを認め、共存していく必要があるでしょう。この本ではイノベーターを育成することの強調性を説いてきました。ほとんどの仕事はオペレーターが占めるので、自分には関係ないと思う人もいるかもしれません。ですが、自分以外のことにまで目を向けられる人が本当にできる人です。


一社員だったとしても、上司やリーダーの気持ちや知識などを知っておけば、役立つ場面も出てくるはずです。世の中の全体像を知っておけば、自分の子供にアドバイスを送ることも可能でしょう。そういう面で、この本の知識を役立てていただけたらと思います。


さらに、全員経営という本もあるように、全社員が経営者という時代でもあります。オペレーターでも、イノベーター的視点があると、イノベーターとの付き合い方がわかってくるはずです。昇進や出世に関係するかもしれません。

 

「「タレント」の時代」からの引用・まとめ

イノベーターとオペレーターという区分けを私はしましたが、「「タレント」の時代」という本ではもっと細かい区分けをしています。一部を引用・まとめ します。

 


1 複数分野の知識あり、創造的知識労働、目的的・改革・改善・地頭・洞察・未知を既知に変える能力。 タレント
2 知識あり・定型労働、既知の事柄を確実にこなす。 プロフェッショナル
3 知識あり・定型労働、特定分野の知識に詳しい専門家。スペシャリスト
4 知識なし・定型労働+改善能力(非定型労働)。 改善ワーカー
5 知識なし・定型労働。 ワーカー

 

中略。
一般的に、プロフェッショナルと言った場合、目的も手段も最初からはっきりしています。わかっていることを間違いなくこなす人材という意味合いです。労働の種類としては設計情報転写型・定型労働です。


また、スペシャリスト・専門家は、特定の分野の知識に通じている人材を指します。優秀なタレントと一般的なプロフェッショナル・スペシャリストの最大の違いは、知識に関するアイデンティティにあります。


単なるスペシャリストは、知識を活用する「目的」よりも「知識そのもの」にアイデンティティを持っている人が多いのです。プロフェッショナルも同様です。一方、優れたタレントは、知識にせよ職業にせよ、「目的」を達成するための「手段」だと考えているところに、際立った特徴があります。


そのため、タレントは目的的に知識を獲得し、獲得した知識を手段として使います。結果的に、優れたタレントは一つの分野の専門家に留まっていることは稀です。


タレントは、もともと知識を手段だと考えているので、目的を達成するために、新たな知識が必要なら次々と自分で獲得していくからです。その結果、最終的には頭の中に、博士号3つか4つ分の専門分野に相当する知識の広さと深さを持ってしまっている人もよくいます。以上、ここまで。

 

私が指すイノベーターをさらに細かく区分けしていると言えるでしょう。医者は著者の解釈によれば、プロフェッショナルでしょうか。


この本は私は私がそれほど力を入れて書かなかった日本の電機産業などの苦境の具体的な状況も緻密に書かれているし、企業の浮沈を決めるのはタレントという人材に左右されると言っていて、私が言うイノベーターに似ているので、私の本が気に入ったならば、この本を読むとさらに別の角度から理解できるかもしれません。

 

イノベーター(=クリエイター)、タレントグローバル人材オペレーターなどが今後、日本で必要な人材となります。(プロフェッショナルスペシャリストは従来通り)

 

また、イノベーターは思考力(もしくは創造力)重視派です。既存の知識を組み合わせて、加工して新しいアイデアを生み出すからです。


オペレーターは高度なプロフェッショナルだとしても、新しい発想はそこまで求められておらず、既存の知識をとにかく最短で吸収する人材が強いということになります。

真似る(学ぶ)力

かつての日本はアメリカから学んでいました。学ぶ対象があるうちは真似る(学ぶ)のがいいのです。現在の日本の高学歴は真似る(学ぶ)のが上手い人たちです。


イチから、数学の解法を考えるより、答えをさっさと見て、覚えて、使えるようにしないと、受験では勝ち残れないからです。

 

しかし、答えを覚える作業を繰り返すと、2つの弊害が出てきます。1つ目は答えがどこかにあると思い込んでしまい、調べてしまう癖がつくことです。2つ目は思考力がつかないことです。

 

思考力とはそもそも面倒くさい作業です。覚えた方が楽です。ですが、文部科学省は、思考力重視路線を取り入れるといいます。この背景には学ぶことで勝てる戦場が減ったことが挙げられるでしょう。


学ぶ対象も減ったし、課題先進国として、日本は師匠なしに切り開いていかないといけなくなっています。プロフェッショナルな戦場ではオペレーターがまだ優位であり、真似る(学ぶ)人が上達が速く、高学歴は強かったのですが。


ビジネスの戦場は未知数であり、学ぶ手段としての知識や知恵や手法は役立ちますが、自分でビジネスモデルを考えたり、戦略を練ることができる思考力派が威力を発揮します。

 

その原因は、知識が簡単に手に入るようになり(インターネットなど)、学ぶ層も増えたことがあります。(海外の中国人やインド人など) 


インターネットがない時代はアメリカに行って情報を得て、日本に伝えるだけで効果があり、価値も高かったのですが、現在はその優位性は薄れています。昔はお手本があり、それを真似る(学ぶ)だけで価値がありましたが、今はインターネットなどにより、真似る(学ぶ)ためのハードルはかなり低くなっています。


そういう意味で、高学歴たちが真似る(学ぶ)だけで、お手本がない中でも、アイデアを生み出す創造力や思考力を高めない限り、フロンティアを切り開いていけないと思われます。

 

まとめると、学ぶ(真似る)ことで戦える戦場が減っています。かつては学ぶ(真似る)だけで、ある程度勝ってこれたのに。(1980年代の日本がそうだった) インターネットの登場で、真似る(学ぶ)ことのハードルもコストも下がり、新興国も貪欲に真似て(学んで)きています。つまり、ライバルが増えています。


これからは学ぶ(真似る)だけでなく、答えを探す能力(思考力)や、新しいアイデアを生み出し(創造力)、競合よりも優位に立つ必要があります。


その典型例がビジネスの戦場です。オペレーター優位性の戦場は残りますが、減っていきます。だからこそ、思考力重視という文部科学省の方針が出てきたのでしょう。

 

思考力は限られた局面で有効

ですが、思考力という領域は限られた局面では非常に有効ですが、それ以外では別の要因が大事になってきます。説明します。


思考力、つまり深く考え抜くことで勝敗を決する割合が高いのは株式投資や将棋、経営企画、発明、言説(本や論文など)でのポジションなどです。これらは思考力とセンス(才能)でほぼ勝敗が決まります。


株式投資と将棋はコンピュータに将来的には負けそうです(将棋はもう負けています)。今でも、コンピュータの株式投資で高速取引が行われています。

 

言説でのポジション取りはどこまで深く考えぬいたか?は評価の要素です。経営企画も似ています。ですが、この2つ(言説と経営企画)は、後の実行や動向によって、正否が判明します。


原発に反対していた人は3.11で正しさを証明されたといえます。経営企画も実行に移されて売れ行きが悪ければ、その人の案はイマイチだったということになります。もちろん、経営の場合、タイミングが重要であり、時代に適合しなかったのが敗因かもしれません。ニーズを先取りしすぎていた可能性もあります。


イデア自体は時代が追いつけば通用するかもしれません。または、アイデアは良かったのですが、プロモーションや売り方が悪かったなどの理由も考えられます。つまり、思考力を磨くという教育構想は限られた局面だけを想定しているのです。

 

経営やビジネスでは不確実性が高い場合、実行が重要なのです。もしくは、ライバルよりも先回りして動く行動力です。


情報収集や知らないで差がつく段階では、知識の優劣、思考力が重要ですが、その後の実行力で差がつく段階もあるのです。「分かっていても、真似できない領域」です。


日本の医療制度や電車運行は他国では真似できないそうです。イチローのようになれと言われても99%以上の人がなれません。徹底したオペレーションや技術で差をつけてきたのが昔の日本でした。

 

「見抜く力」からの引用・まとめ


コスト削減はお手のものでした。今でも、コスト削減策はある程度、通用します。「見抜く力」という本では、著者が「すべてを半分に」という目標を掲げて、ダメ企業を再建した話が載っています。

 


売上高経常利益率を10年間で15%を達成するという目標です。着任時は1%ほどだった利益率を1年平均1.5%ずつ10年間積み上げていこうという計画だったそうです。


当時の売上高は750億円。利益率1%=7.5億円。ムダ20%=150億円。

 

10年後。
売上高750億円。利益率15%=112億円。ムダ7%=52億円。

 

つまり、10年かけてムダを150億円から50億円まで減らしました。単純計算で1年10億円、経常利益率にして1.3%ずつ積み上げていくイメージです。それを実現するための具体策は本書で。

 

結果は8年目で売上高経常利益率(単体)は15%を達成。(売上高985億円、経常利益141億円、売上高経常利益率14.3%) 


このように、コスト削減も徹底してやれば、利益率を上げることは可能です。思考力だけではできない芸当です。従業員の粘り強い毎日の行動の積み重ねによってもたらされた成果です。


ムダをなくし、埋蔵利益を掘り起こせば売上高経常利益率が10%超の会社になれますが、15%超の高収益企業になるには売れる製品を開発して、売上を上げないといけません。

 

コスト削減で社員に緊張が生まれ、筋肉質体質になってから、新商品開発に挑んだ方がいいのです。ここで、私が再三主張するイノベーターが求められます。


ちなみに、イノベーターは「ヨソ者」「バカ者」「若者」が担い手となりやすいです。ヨソ者は外部から来た者なので、組織のしがらみや成功体験に縛られません。バカ者は徹底的にこだわる者で、スティーブ・ジョブズなどが当てはまります。


常識にとらわれない人たちです。若者も、組織にまだ染まっていません。この三者はイノベーションを起こしやすい要素を持っています。

 

「IT心理学」からの引用・まとめ(長め)

コスト削減の話では「IT心理学」という本も参考になります。著者は武蔵野という中小企業の社長で見事に実績を上げた小山昇氏で、その実績を基に、今では中小企業の社長向けに経営コンサル的なことをやっているようです。

 


小山氏のIT活用術はコスト削減にはかなり効果がありました。例えば、残業を月に40時間減らした結果(1人の時給が1000円なら、月に1人4万円の人件費削減)、社員の人数分、毎月、人件費削減が続きます。


残業を減らすために、iPadを活用しました。武蔵野では家族の交流も大切にし、ITを使えない時間帯を強制的にもうけ、アクセス制限をかけたほどです。


残業時間を減らしただけでなく、その余った時間を家族交流に使わせ、家族の絆が安泰なら、仕事にも好影響を与えるという目論見です。休日出勤も承認制にしました。


さらに、休日出勤を申請するなら、同時に必ず振替休日を取らせました。代わりの休みを決めないと、休日出勤の許可が下りず、休日出勤は激減したそうです。


セールスパフォーマーという営業支援ソフトを活用し、社員の営業成績を全員に見える化しました。「見える化」により、誰の成績が良くて、誰がイマイチなのか、さらには顔写真付きであり、一目瞭然です。


また、契約が取れると速報として他の社員にメールで通知が行ったり、モニターにアニメーションが流れるのです。他人の頑張りが向こうから流れてくるので、社員も頑張らざるを得ない仕組みです。


ちなみに、セールスパフォーマーは残業時間の削減にも使われましたが、詳しくは本で。


残業時間削減などのコスト削減策だけでなく、売上増加にもITは貢献しています。iPadは社員全員が1人1台持たせていますが、そのiPadに、法人向けのファイル共有ソフト「PrimeDrive」をインストールし、会社でIDの管理をしています。


さらに、営業現場でそのソフトによるキャンペーンのチラシや商品の使い方を紹介した動画を用い、、お客様先での事務の処理中に見てもらうことで、営業マンが実質的に2人いるような活躍をしてくれます。


iPadにはGPS機能も入っており、顧客対応にも、効率化を図っています。ITで位置情報を活用し、お客様からのクレームには、そのお客様の担当ではない社員がすぐ現場に駆け付けられるのです。


また、お客様の情報は普通は営業マン個人に紐づいていますが、武蔵野では自社で開発したソフト「マイページPlus」で情報を人にではなく、お客様につけています。


普通の会社は「情報=営業マン(人)」ですが、武蔵野では「情報=お客様」なのです。
こうすれば、担当外の社員でも、「情報=お客様」ですから、調べれば、これまでの取引や現在の商談にも対応できます。


また、「情報=営業マン(人)」の場合、その営業マンが「あのお客様は自分がじゃないとダメだ」と訴え、保身に走りがちです。または、お客様と仲良くなりすぎて、不正をする場合もあります。


さらに、優秀な営業マンがお客様を抱えたまま独立する例もあります。しかし、「情報=お客様」にしておけば、そういうトラブルは起こらず、さらに異動もしやすいのです。


自社ソフトの「マイページPlus」には訪問計画も登録されています。予定先を訪問して訪問実績を登録すると色が変わり、訪問しないと実績を登録できないので、色が変わらず、サボったら一目瞭然になっています。


さらに営業マンが先方に滞在した時間まで記録されます。(ちなみに、滞在時間が長いほど売上は伸び、逆に短いほど売上が落ちるという法則があるそうです) これが「見える化」の威力であり、社員はサボれないのです。


データネイチャーというソフトを現場の社員が使って、データ分析をするのも、武蔵野の独自の特徴です。普通の会社では経営企画部門がデータ分析をやるのに、現場の社員がやるのだから、驚きです。


コールセンターでは「Avaya」というソフトを入れており、いつ誰から電話があり、どんな内容だったかなど、お客様に関するデータをすべて記録しています。

 

このデータにより、1週間のうち、もっとも電話が多いのは月曜日であり、時間帯は朝と夕方が多いと分かったそうです。これらの事実から、柔軟なオペレーターのシフトを組めます。


9時~10時は1050円、10時~16時は1000円、16時からは1050円など、時給を変えることで、オペレーターを柔軟に使いこなすのです。武蔵野はホームページ内の動きの全てのデーターを記録しています。Webマーケティングをしっかりやっているのです。


これもITを駆使した戦略です。「ChatWork」というコミュニケーションツールも武蔵野では導入しています。(LINEのようなものですが、LINEより使いやすいそうです)


小山氏が個人で使っているアプリが「Captio」です。このアプリは音声認識の機能があり、スマホに向かって話すとテキスト化してメールで送ってくれるのです。精度はそこまで高くないので、自分用のメモとして活用できます。


「エナジャイザー」という適正ソフトを使うと、社員1人1人の能力や適性、価値観がある程度、把握できます。「情報処理特性」「内的価値観」「対象評価価値観」の3つが定量的に示されるテストです。


分かりやすく書けば「情報処理能力、頭の良さ」「性格」「モチベーション」の3つです。「情報処理特性」は同じぐらいのレベル同士で仕事を組むのが大事です。どちらかが上でも下でも、波長が合いません。


また、適正な稼働率は約8割であり、10割を超えるとオーバーワークです。「内的価値観」は、「野心」「おとなしい」「真面目」「外交」「世話好き」「気さく」の6つが数値化されます。数値によって、管理職に向いているかや、営業職に向いているかなどの判断ができます。

 

「対象評価価値観」(モチベーション)は、「ブランド」「楽しさ」「実利」「マインド」「体・行動」「自己実現」「やすらぎ」の7つです。このうち「ブランド」「実利」「自己実現」が高いと、厳しい局面を乗り切れる人材だそうです。


逆に、「楽しさ」「マインド」「体・行動」「やすらぎ」が高いタイプは、ストレスを感じる場面から逃げる傾向があるそうです。(少なくとも、幹部職員には向きません)「対象評価価値観」のグラフにより、その社員が何に不平不満を抱いているかがわかります。


グラフは「仕事」「会社」「職場」の3つに分かれています。武蔵野では「エナジャイザー」を入社希望者に受けさせており、採用の際に落とす目安としています。


どういった人を落とすかというと「情報処理特性」の高すぎる人がまず挙げられます。
理由は社員の能力に差がありすぎると、ぎくしゃくした雰囲気になるからです。どうしても採りたい場合は、情報システム担当にします。


次に、ストレス耐性が低い人を落とします。「対象評価価値観」で、「楽しさ」「マインド」「体・行動」「やすらぎ」の項目が強い人ですね。詳しくは、本で。(近いうちに「エナジャイザー」に関する本が出版されるそうです。「人事課がなくなる日」という本にも詳しく書かれています)

 

 

「IT心理学」という本ではITを活用し、コスト削減だけでなく、売上アップもさせています。また、ITの活用は主に、裏方が効果的ですが(内勤の事務処理など)、フロントで人と人が接する場面では、アナログが大事です。


人と人との対面では、手抜きはデジタルによる手抜きは厳禁です。人間関係とは基本的に面倒くさいものであり、だからこそ苦労して築けば、関係は強固になります。


小山氏は社員1人1人にハガキを出すそうです。ハガキは社員の妻も見るので、叱咤激励したいとき、妻に代わりにしてもらう意味もあります。ハガキは印刷ではなく文字を書いているので、手間がかかっており、心が相手に伝わります。(ハガキ1枚書くのに3分かかるそうです)


社員教育にも、Eラーニングを武蔵野では行いません。アナログによる勉強会を開きます。Eラーニングだと社員がずるをして、サボりがちだからです。


武蔵野では、営業車に「テレマティクス」という自動車に通信機器をつけて情報をやりとりする技術を導入しました。これにより、スピードのデータを遠隔地からリアルタイムで把握できます。よって、安全運転が達成されやます。(危険な運転がすべて見張られているということです)


ITの活用により、会社の強化につながることが分かります。(「IT心理学」は中小企業向けではありますが)

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

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参考・引用文献。
「現場論」

 


「競争の科学」
「見抜く力」
「IT心理学」