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目次

  
  1. 値決め
  2. 資産運用の見直し
  3. 年金や保険など
  4. 「ポスト・アベノミクス時代の新しいお金の増やし方」からの引用
  5. 上位1%のエリートしか知らない?ニッポン経済世界最強論!」からの引用・まとめ
  6. 金融は虚業
  7. 日本企業が陥っている状態
  8. 私の本の簡単なまとめと新たな提案
  9. 「超ロジカル思考」のP74から引用・まとめとその他

 

値決め

  

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第15章「日本が今後、改善すべきこと」

 

教育改革によって、稼ぐ人材を育成し、将来への布石作りへと日本は向かっているようです。産業構造の変換(アメリカが、製造業から、IT、金融業、サービス業に移行したなど)も考慮に入れる、もしくは議論はしておきたいところです。

 

ここからは、日本が今後、改善すべきことを書いていきます。

 

実行しやすい分野として、値決めがあるでしょう。「コスト・プライシング」とは

コスト+利益=売価。です。

 

コスト(原価)より、高く売るつもりの日本企業でしたが、デフレに陥り、コスト削減に走りました。下請けにしわ寄せがいきます。正社員を派遣社員やアルバイトに変えるなど、あらゆるコスト削減が行われました。

 

削るコストがなくなったら、イノベーションを発言しだします。新規事業の開拓、ビジネスモデルの革新などです。しかし、それらは、機能偏重主義にはまり、要らない機能ばかりつく商品が増えました。

 

「良いものを、より安く」は、「いらないものを、より安く」になりました。

 

1990年代、アメリカは「IT、金融、サービス」の脱工業で、経済戦争の勝者になりました。そこでは、新しいプライシングが生み出されました。

 

売価 ― 利益 =コスト。です。この式の「はじまり」は売価であって、コストではありません。「顧客が出せる、出したい価格」を基準にしたのがポイントです。

 

顧客の感じるバリューをスタートとするので、バリュー・プライシングと呼びます。バリュー・プライシングを取り入れたアメリカは、IT、金融、サービスの新分野で、「新しい値決め」を次々と成功させていきます。

 

アップルのiPhoneiPadiPodなど、はデザインや便利さなどで、高い価格をつけています。対して、日本はコスト・プライシングに縛られてコスト削減に走るばかりです。

 

コスト・プライシングは、コストを極限まで削って「良いものを、より安く」を目指します。バリュー・プライシングは、顧客のバリューをスタートにしています。顧客が満足するなら、コストが安くても高い値段設定にするのです。

 

そして、顧客が満足しないものは、コスト削減が無意味であるし、売れないと自覚しています。「顧客が満足し、安さを超えた、楽しさ・快適さ・共感・居心地の良さを提供できている」なら、高い価格をつけても大丈夫なのです。

 

不安なら、提供する製品・サービスの見直しが必要です。はじめに「高く売る!」と決めて、そこから逆算してビジネスを行うのです。

 

今の日本の情報・サービス業はコスト・プライシングのままです。バリュー・プライシングにしなければ、変動費ゼロの情報・サービス業は「無料」に向かいます。

 

そうなると、多忙な上に、儲からなくなり、プライベートな時間が消え、健康を崩す人が続出することになります。

 

値決めによって、利益を出すことがある程度可能です。アメリカは値決めの概念を変えました。日本の産業も、値決めの発想は参考にすべきでしょう。

 

 

資産運用の見直し

次に、日本の平均給料が低下気味とはいえ、それを補える金が入ってくれば、給料の少なさの懸念点も減るでしょう。そのためには資産運用を見直すことです。

 

稼ぐ力はもちろん、向上させていきますが、同時に、資産運用によって、老後の年金が豊富になれば、給料の少なさの負担も減るでしょう。

 

現役時に、資産運用だけに没頭できる人は限られるので(デイトレーダーや短期投資に没頭できる人は限定的)、中・長期投資で、資産運用を上手くいかせたいところです。

 

アメリカのパフォーマンスは見事なもので、老後の年金額は日本とはかなり差が開いています。以下、「年利5%を実現する投資の教科書」から引用・まとめ します。

 

 

著者はアメリカから日本の6.6倍もの年金を受け取っているそうです。

日本。国民年金・厚生年金。

634000円-(介護保険=174000円)=460000円。

企業年金=367000円。

現在手取り年金合計額=827000円。

 

アメリカ。社会保険=2456000円。確定給付企業年金=2966000円。

現在手取り年金合計額=5462000円。(米国年金は1米ドル100円で計算)

 

差額。アメリカ-日本。

5462000-827000円=4635000円。

 

日本の年金は35年間払い込み、その後70歳まで続けたそうです。アメリカでは20年程度の払い込みで打ち切りです。個人負担額及び企業負担額等の相違はありますので、単純比較はできません。

 

また、短期間ですが、払い込み期間中の米国年金支払額は当然上回っていたでしょう。しかし、アメリカの年金制度が勝り、日本のそれが劣っていることは明白です。以上、ここまでがまとめです。

 

日本の年金運用の見直しが必要とされるでしょう。アメリカ並みに運用が上手くなれば日本の財政はかなり楽になるはずです。

 

とはいえ、GPIF(年金積立管理運用独立行政法人)の平成26年度の運用状況は、全資産においてプラスとなり、収益率はプラス12.27%、収益額はプラス15兆2922億円となりました。平成26年度末の運用資産額は、137兆4769億円となります。

 

自主運用を開始した平成13年度から26年度までの累積収益額は50兆7338億円となります。と、GPIFのHPにあります。

 

日本は投資では一応、成功を収めています。アメリカよりは負けますが。アメリカ並みのパフォーマンスを目指したいところです。ですが、投資の世界はゼロサムであるので厳しい戦いになるでしょう。世界経済の拡大が続くという見方もありますが。

 

年金や保険など

ちなみに、アメリカの個人向けの資産運用ビジネスの規模は2015年時点で、家計の金融資産は約65兆ドルで、そのうち約30兆ドルは株式や投資信託です。1ドル110円で換算すると3300兆円です。

 

加えて、年金や保険の資産は20兆ドルほどあり、その半分ほどは株式や投資信託で運用されているといいます。日本の家計の金融資産は1740兆円であり、株式と投資信託の運用額は260兆円前後です。

 

年金の運用ではアメリカは個人が自身の判断でリスクを取って運用するのに対し、日本の年金の大部分はGPIFなどが担っており、個人は判断もリスクも取っていません。アメリカの年金の運用のほとんどは、確定拠出年金です。

 

確定拠出年金とは運用成績によって給付額が変動するものです。アメリカでの加入者は1億3000万人近くで、運用資産総額は5兆ドル(1ドル110円で換算して550兆円)を超えます。確定拠出年金は個人の年金資産全体の約7割を占めます。

 

日本では、過去に支払った拠出額や勤務年数によって給付額が確定する確定給付年金です。国民年金、厚生年金や大部分の企業年金などは、GPIFや企業などがリスクを取って運用しています。(受給者が受け取る年金は運用成績に連動しません)

 

日本の年金の大部分は確定給付年金であり、公的年金だけで、200兆円を超えます。個人に運用資産が選択できる確定拠出年金(日本版401k)の加入者数は400万人台です。運用資産の規模は7兆円弱に過ぎません。

 

ここまで、アメリカと日本では差があります。人工知能が金融を支配する日」のP97~99を参考にさせてもらいました。

 

「ポスト・アベノミクス時代の新しいお金の増やし方」からの引用

以下は「ポスト・アベノミクス時代の新しいお金の増やし方」という本からの引用です。

 

 

私たちが支払った年金保険料は積立金という形で運用が行われており、現在の運用残高は135兆円ほどになっています。以前は積立金のほとんどが安全な国債で運用されていましたが、安倍政権になって株式などリスク資産へのシフトが進みました。

 

日本の公的年金は大きく分けると、サラリーマンの人が加入する厚生年金と、主に自営業者の人が加入する国民年金に分かれています。

 

年金の給付額は厚生年金が23兆円、国民年金が20兆円(厚生年金の基礎年金部分も含む)ですから、全体では約43兆円になります。平均すると国民年金のみ受給している人は年間68万円程度、厚生年金の人は185万円程度(基礎年金も含む)をもらっています。

 

一方、現役世代から徴収する保険料は厚生年金が26兆円、国民年金が1.6兆円しかなく、残りは、国からの補助(約11兆円)、積立金からの支払い(3兆円)などで賄っています。

 

つまり、年金として高齢者に支払っている額の6割しか、現役世代の保険料でカバーできていないのが現状なのです。積立金の運用益は赤字を補填する貴重な財源ですが、国債中心の運用では運用益がゼロ近くになってしまい補填ができなくなります。

 

つまり、リスクがあると分かっていても、より期待収益の高い株式で運用しなければ、年金を維持できない状況となっているのです。公的年金の運用を株式にシフトした本当の理由はここにあります。P209、210。

 

上記の記述から、日本のGPIFの株式運用への移行は必須の流れだったと言えるでしょう。苦しい懐事情ということです。

 

上位1%のエリートしか知らない?ニッポン経済世界最強論!」からの引用・まとめ

ここで、「上位1%のエリートしか知らない?ニッポン経済世界最強論!」という本からの引用・まとめです。

 

 

運用において大事なのは規模です。運用額(1億円、10億円、100億円、1000億円など)によって、運用方法がまったく異なります。

 

なぜなら、いざというときに売り切れるサイズがそれぞれの市場規模によって決まっており、いざというときに売り切れない金額をその市場に投資することは、資産の大きな毀損リスクを意味するからです。

 

GPIFは規模が135兆円超(2015年9月末)で世界最大、2番目のカルパース(カリフォルニア州教職員年金基金)が36兆円(約3000億ドル)です。2位のカルパースは全資産の60%以上を株式投資に回しています。

 

日本のGPIFはわずか17%(国内株のみ。2013年9月)で明らかに少なすぎるので、もっと株式を購入して20%以上保有するべきだと学者たちが主張し始めて、21%超になりました。

 

(国内株のみ。2015年9月現在)

しかし、これは数字のマジックであり、恐ろしいリスクがあります。

GPIF    資産総額。 135兆円。国内株式 21% 28.8兆円。

カルパース 資産総額。 36兆円。全世界株式 63% 22.7兆円。

 

1日のすべての株式の出来高(売り買いの合計)が2兆円程度の東京証券株式市場に向かって29兆円の資産を持ったGPIFが、例えばリーマンショックのような危機的状況に際して実際に売り手に回ったら、一体何が起こるのでしょうか。

 

出来高の15倍もの金額を保有してしまっています。カルパースは全体に占める比率は高いとはいえ、ナスダックを含めると1日に4~5兆円の出来高があるアメリカ市場に対して5倍程度しか保有していません。

 

しかも米国内の株式だけでなく、外国の株式を合わせて22.7兆円です。つまり、市場の流動性を比較するとGPIFは株式を持ちすぎており、これが売りに回ったら市場は吸収できないのです。

 

カルパース並みに出来高の5倍を限度とするなら、株式にはせいぜい10兆円しか投資できないことになります。

中略。

株式先物に1000億円もの売り物を入れたら当然ストップ安になり、次に値がつくのは数日後になるのではないでしょうか。以上、ここまで。(P126~129)

 

要するに、売るに売れない規模に達しているリスクということですね。2016年2月16日の日経の記事では「GPIF株の自主運用、当面見送り 厚労省が改革案」と出ています。リスクに敏感になったか、規模という視点が取り入れられたのかもしれませんね。

 

金融は虚業

金融は金儲けだけ考えたら、一番効率良く稼げる産業です。ですが、良く言われますが虚業です。何かを生み出しているわけではありません。単に右から左へ資金を移したり、投資をしたりして、利ざやを得ているだけです。

 

投資家だらけになったら、実際にモノを生み出す産業の割合が減ってしまいます。それでは本末転倒です。

 

人類は危機に陥っています。人口増大、資源の枯渇(エネルギー・食糧など)、温暖化など人類の存続の危機にまで至っています。

 

虚業ではなく、何かを生み出し、解決できる産業が上位にならないと、人類の存続はないでしょう。金儲けにこだわるなら、虚業である金融を強化するのが一番いいです。

 

ですが、世界経済の拡大は続くのでしょうか?資源が枯渇したり、人類が増えすぎたりして地球がもたなくなることはないのでしょうか?虚業の金融業は存在意義が問われるのではないでしょうか。

 

ビジネスパーソンの父が子どもたちに伝えたい21世紀の生き方」という本によれば、

人類がアメリカ人並みの生活を享受する場合、地球は、エネルギーで10.5億人、食糧で30億人までしか支えきれないそうです。

 

 

省エネルギーに優れている日本人並みの生活であっても、エネルギーで21億人、食糧で50億人までが限界だと書かれています。地球人口は100億人に向かって増え続けていますから、人類は、地球の資源を消費し続けることには限界がくるということになります。

 

資源が枯渇しそうになったら、戦争になるでしょう。このように虚業の金融業が支配的で多数派になったら、人類に未来はありません。

 

日本企業が陥っている状態

次に、日本企業が陥っている状態を分析します。

 

企業の規模が拡大すると、分業と組織化が進みます。分業には効率化というメリットがあります。分業のデメリットは従業員の視野狭窄が起こることです。目の前の顧客だけに集中しがちで、全体の経営から見ることができなくなります。

 

組織の拡大によって、他の部門とのつながりが薄れるのもデメリットです。よって、全体の経営を見ることができるのは少数のマネジメント層になります。しかし、マネジメント層の判断軸は、分業化された現場の従業員からの情報に頼りがちになるのに、業績評価指標(KPI)から漏れた情報しか伝わらなくなるので、経営陣の自己革新能力が落ちるのです。

 

分業化し、他の部門とのつながりが薄れ、目の前の顧客だけに集中する従業員はマクロ的な視野で製品開発ができません。目の前の現場を回すことだけに集中しがちです。よって、視野狭窄した現場の周辺事情の情報に頼った製品の改善案ばかりを従業員が出すようになります。

 

これを防ぐには、ボトムアップで現場から上げられてくる情報だけに頼らず、トップダウンで広い視野を持ったリーダーなどが、製品開発や戦略を練る必要があります。

 

しかし、日本企業は、「皆で決めよう」式マネジメントなので、現場からの意見を却下したら、現場がやる気をなくすし、かといって、トップも代替案を出せない上に、その後の運用に困るので、消去法で認めざるを得ないのです。

 

この解決策は後で述べます。(この章に書いてあります) 俯瞰分析を外部に依頼し、現場やトップがそれを参考にし、視野を広げるのです。

 

視野狭窄や分業などの話は部分最適になっているとも言えます。「会社が生まれ変わる「全体最適」マネジメント」という本を参考にします。

 

 

部分最適を改めるには目的を明確化することです。企業トップの目的が従業員に浸透していないのです。

 

次に、意思決定の遅さは生産性を下げます。「皆、言っていることが違う」うえに、意見の調整や擦り合わせに時間がかかり、意思決定のスピードが遅くなります。

 

企業トップの目的や方向性が前提から理解されていないから起こる現象です。判断基準を社員が共有していないので、部分最適が起こるのです。

 

そして、解決策として、既存の仕組みやルールを完全に無視してよいというルールを設定することとあります。「緊急案件」や「社長案件」という扱いにするのです。この事例を使うと、1ヶ月かかると思われた案件が3日で決済が下りたケースも出てきます。P129。

 

また、現在のグローバル化、多様化、IT化の環境の下では、事業の選択と集中が必要であり、それを現場が実行していくためには前提として方向性や戦略をしっかりと理解している必要があります。

 

方向性や戦略の理解なしに、現場に「自分たちの頭でしっかり考えろ」と言うのは現場を混乱させるだけです。

 

経営の方向性を明確に伝えて、その範囲内の中で「具体的なことは現場の自分たちで決める」ということを進めなければいけません。P141。

 

さらに、現場の余裕のなさも問題です。忙しいということなのですが、無駄な忙しさなのです。経営者は、工夫して時間を作れなどと言いますが、業務の中身を見ると、以下のような社員ではどうしようもない業務もあるのです。

 

経営に対する毎月の報告書作成。

経営に案件を通すための資料作成や関係各部との社内調整。

経営企画主導による社内の各種推進活動や改善活動。

経営管理上のシステムへの入力や内容チェック。

現場の権限外にあるものを効率化しないと、現場の余裕のなさは改善されないでしょう。P175、176。

 

最後に、著者の全体最適化」という概念は、ビジョンを実現するための手段です。バラバラとなっていた方針、人、仕組みを伝わるビジョンによってつなげていき、組織を停滞させていた部分最適を一掃することで、スピードを上げ生産性を上げていく手段ということです。より詳しい内容については本を読んでください。

 

私の本の簡単なまとめと新たな提案

ここで、私の本の簡単なまとめをしつつ、新たな提案をします。大学受験が知識の詰め込みであり、創造的なイノベーター(起業家や社長体質の人)を輩出していないという点を、日本の低迷の問題点に挙げました。

 

もちろん、デフレも要因の一つでしょう。さらに、国家のサポートがなければ、イノベーションは起きなかったとも言えます。イノベーターはビジネスのアイデア(経営企画)を生み出す人材です。

 

コミュ力があれば尚良しであり、理系の技術力もあればさらに良しといったところでしょう。理系の技術力だけの人はビジネスのアイデアやコミュ力がある人材や、経営ができる人材と組めば良いのです。

 

今の日本では、ベンチャーを大企業が評価していないので、ベンチャーの出口戦略がありません。リスクが高すぎるので、高学歴最優秀層は外資系>法曹や官僚や研究者や学者>大企業の順に行くというところでしょう。

 

医者は別枠なのですが、日本では最も安定して高給なので、医者にも理系の優秀層が殺到してそうです。よって、起業に目を向けません。

 

しかし、これらの話はG型の話であり、日本全体でみたら、L型の充実が日本の国力を上げると、冨山氏は主張していました。私もL型の充実は必須だと思います。

 

そして、知識の詰め込みの従来の大学受験では測れない能力として、ビジネスの知識・能力や、コミュ力を挙げましたが、まだ残っています。

 

創造力です。この創造力という能力はどうしたら、身につけることができるのでしょうか?もしくは評価できるのでしょうか?私の答えは、実際に創作させることです。

 

そして、それをプロが評価すればいいのです。ビジネスのアイデアならば、ビジネスコンテストです。ただ、ビジネスのアイデアSF小説SF映画などから拝借したものも多いです。

 

よって、SF小説などを小学生・中学生の頃に書かせたら、創造力の基盤になるのではないか?と思います。文章力も同時に身につきます。

 

ビジネスコンテストは高校生以上だと思いますが、SF小説などの創作経験は、小学生・中学生の頃からやらせた方がいいのでは?と私は考えています。

 

受験で知識を詰め込んでいるより、創作経験をさせた方が、後々、利益になるかもしれません。SFじゃなくても構わないかもしれないし、漫画でもいいでしょう。

 

創作経験こそが大事です。プログラミングも多少、関係するかもしれません。暗記、知識の詰め込みだけやっていると、アイデア頭脳にはなりません。この創作経験は学者が論文を書く際にも役立つかもしれません。

 

論文も創造的行為でしょう。ボランティアなどによるリーダー経験はコミュ力育成には効果があるかもしれませんが、創作経験や創作教育はあまり考慮されてこなかったのではないでしょうか?

 

私は、小学生の頃はよく下手な漫画を描いていました。それを近所の子どもに読ませていました。小学生の頃に、詰め込みの暗記などまったくやっていません。私の一例ではありますが。

 

ただし、創作経験を積んだ子供は芸術家肌になりますが、以降、勉強せず、芸術家にもなれず、フリーターになる人も多いと思われます。芸術家肌、つまり創造力の素質があっても、勉強しないと、イノベーターにはなれないと思われます。

 

理系、芸術系(創造力)、体育会系(コミュ力)、あとはビジネスの知識がある人材が最強かもしれません。優先度が低いのが文系(特に、人文科学系。社会科学はまだ使える)でしょう。ちなみに、高学歴はビジネスについては未知なだけであり、学問の素養系(学者や研究者など)は向いていることは強調しておきます。

 

創造力と思考力は似ていますが、多少違います。創造力は新しい概念やアイデアを生み出すことです。ですが、まったく新しいアイデアは今の時代、難しいので、既存の知識を組み合わせるだけでも、新しいと見なされます。

 

思考力は新しいアイデアを生み出すという印象が少ないです。単に、思慮深く、よく考える人というイメージです。数学的な問題やテーマを深く追求するといったイメージがあります。

 

知識の暗記だけで解くのではなく、初見の問題を洞察力や深く考えることで、正解に辿り着くといったイメージです。ですが、数学のセンスがある人はともかく、そんな芸当ができる人は稀です。まずは解法をちゃんと覚え、先人の教えに学び、あとはそれを多少応用できるかどうかです。

 

となると、文科省のいう思考力という表現には引っかかるものがあります。「創造力、判断力、表現力」の方がいい可能性があります。思考力には新しいアイデアを生み出すというイメージが少ないからです。イノベーターというイメージが沸きません。

 

もっとも、文科省はイノベーター育成には舵を切っていないのかもしれませんが。研究者・学者養成を続けるということでしょうか。世の中は、工夫をしてこそ、発展するものです。単に努力をするより、工夫をした努力が大事です。

 

工夫とは新しい考えを導入することであり、また気づくことです。創意工夫という言葉があります。やはり、工夫には創造力と意思が必要なのです。

 

ですが、大学受験が、研究者や学者養成を目的とした学問の素養を見るものだとすれば、思考力という表現でも許容できますかね。学問でも、創造力は必要なのですが。

 

「超ロジカル思考」のP74から引用・まとめとその他

ビジネスに限って言えば、創造力や思考力をどうしたら身につけられるかは、「超ロジカル思考」という本が参考になりました。

 

創造力とは他の人とは違う見方をすることでもありますから、気づく力が必要です。茂木健一郎氏の言葉で言えば「アハ体験」です。他の人が気づかない、見えないビジネスモデルや構想や戦略を練り、実行します。

 

もしくは、他の人が気づかない、見えない顧客のニーズを発見します。顧客のニーズに関しては、この本ではただ観察するだけで着想が得られると書かれています。

 

「超ロジカル思考」のP74から引用・まとめをします。

 

 

優れた経営者や起業家にはある共通した思考プロセスがあることに気づきました。まず、将来の市場構造・事業構造・収益構造の可能性をさまざまな角度から解明し、成長のための切り口(成長ドライバー)を浮かび上がらせます。

 

成長ドライバーが見えてきたら、次はそれを具体的な施策に落とし込みます。その際、自社が有利な戦いを展開できる市場の「スイートスポット」(ターゲットとすべき市場セグメント)と、「成功要因」を特定することが重要になります。

 

この2つが明確になっていれば、想定される市場規模とターゲットシェアが見積もれるため、経営に及ぼす売上インパクトを試算することが可能になります。

 

その上で、仮説を検証し、裏づけとなる事実(エビデンス)を取り、到達可能なゴールを描きだしているのです。

 

先ほどのオンライン証券の事例に即していえば、成長ドライバーとは「ネット取引収入の増加」、スイートスポットはデイトレーダーのように頻繁に売り買いする顧客」、成功要因は「オンラインサービスを通じた格安手数料」ということになります。以上、ここまで。

 

ビジネスの思考法とはこのようなものです。詳しくは本で。

 

知識の詰め込みや暗記だけだと、それから外れた問題には対応できません。いや、そもそも、ペーパー試験とは知識の確認を中心にすればいいと思います。または、若干の思考力も問います。従来の試験でいいのです。

 

ただし、今まで書いてきたように、コンテンツの改善・見極め(国語は、小説、古文、漢文は文学部を除き不要や、世界史・日本史のあまりにも細かい知識を問うなど)はなされるとしてです。

 

あとは、文系の場合、知識量で猛烈に暗記してきた従来の人間は地道に努力できる素質や暗記力や情報処理能力はありますが、その他の能力については、期待しないことです。コミュ力や、創造力、文章力、ビジネスの適性などは別な機会に測るべきです。

 

そして、創造力や思考力を測るために小論文や、答えが複数に割れてもいい設問を課します。ここは分けるべきです。知識の確認には答えが一つで採点がしやすく、点数化できる従来の試験が望ましいです。

 

創造力や思考力を測るには答えが複数に割れて、採点者の力量に左右されてもかまわない小論文や、短い問いかけの設問(~の場合にはどう思いますか?みたいな問題)を書かせればいいと思います。ある程度、自由に書かせて、受験生の思考過程を見るのです。

 

そして、採点者(その道のプロが望ましいが)の発想と同等か、それを超えていたら(他の採点者にも見させる)、評価すべきなのです。この創造力や思考力を測る小論文系については画期的な案を後で述べることにします。

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

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参考・引用文献。

 

 

「年利5%を実現する投資の教科書」

人工知能が金融を支配する日」

「ポスト・アベノミクス時代の新しいお金の増やし方」

「上位1%のエリートしか知らない?ニッポン経済世界最強論!」

ビジネスパーソンの父が子どもたちに伝えたい21世紀の生き方」

「会社が生まれ変わる「全体最適」マネジメント」

「超ロジカル思考」