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目次

  
  1. 非正規の概要
  2. 非正規の悪い面
  3. 政府がしていることと金銭解雇
  4. 柔軟な働き方「シフト制」
  5. 柔軟な働き方「その他」
  6. フリーターの話
  7. 「不本意な非正規社員」を救う案
  8. 「究極の非効率社会日本の大転換 サラリーマンは3割減る!」の要約
  9. 「組織で上に行く人は「どこ」で差をつけているのか?」を参考に日本の大企業の出世について書く

 

非正規の概要

  

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最後に、非正規について述べて終わりにすることにします。

 

総務省労働力調査」によれば、2015年の雇用者(役員を除く)は5284万人であり、そのうち「非正規労働者」の数は1980万人です。(雇用者全体で見れば、「非正規労働者」の割合は37.7%です)

 

年齢別でみますと、35歳以上で1400万人を占めます。1990年代前半までは非正規雇用の中心は35~54歳でした。そして、その大半が主婦のパートだったのです。

 

2000年頃にかけて、「フリーター」という概念が広がり、若年層の「非正規雇用者」が増加しました。

 

さて、15歳~24歳「学生バイト層」、25歳~34歳「年長フリーター層」、35~54歳「中年フリーター層」、55歳以上「高齢者層」と区分けすることにします。

 

加えて、35歳~54歳の「中年フリーター層」のうち女性の大半は「主婦パート層」です。「学生バイト層」「主婦パート層」「高齢者層」の大半は柔軟な働き方を求めており、非正規雇用を自ら希望しているといえます。

 

もちろん、不本意に非正規で働いている「不本意非正規雇用者層」も存在し、その割合は全体の約17%です。2013年度のデータでいうと、1906万人中341万人という数が「不本意非正規雇用者」の数です。

 

男性全体での「不本意非正規雇用者」の割合は30.6%、女性全体では14.1%です。既婚女性が多く含まれるので、女性の「不本意率」が低いのでしょう。

 

働き盛りの35歳~54歳に絞りますと、「不本意非正規雇用者数」は、男女合計134万人です。

 

非正規雇用の問題が昨今、叫ばれていますが、実は「不本意非正規雇用者」について改善されるべきであり、その数は134万人とかなり少ないのです。(25~34歳の年齢層の「不本意非正規雇用者」は71万人だそうです。そして、25~34歳の非正規就労者の26%を占めています)

 

非正規の特徴である、雇用が不安定、待遇が低い(給与が低い)、キャリアが形成されにくいという面は、逆に考えると、正社員のように長時間労働や転勤や異動や残業がない、柔軟な働き方といえ、良い面もあります。

 

 

非正規の悪い面

ですが、上記の悪い面を解説していきましょう。給与の低さで言えば、正社員の全世代平均時給は1958円であり、正社員以外の全世代平均時給は1258円です。

 

正社員のピークの平均時給は50~54歳の2457円であり、同じ年代の正社員以外の平均時給は1232円となり、ほぼ倍の開きとなります。

 

厚生労働省の調査によれば、正社員の賃金月額32万1000円に比べ、非正規は20万5000円であり、正社員を100とすると非正規は64しかありません。

 

日本経済新聞の報道(2016年4月7日)によると、欧州では正社員を100とした場合、非正規の比率は8~9割あり、政府はこの水準(8割)程度まで引き上げたいと考えているようです。

 

さらに、非正規社員は退職金やボーナスがないことも多いのです。「理系出身者と文系出身者の年収比較」というレポート(2011年3月)によると、理系学部出身者の被雇用者のうち、非正規労働者は17%、文系出身者の非正規率は39%となっています。(これは男女を合計した数値です。男性だけだと、理系学部出身者の非正規社員が12%で、文系学部出身者の非正規社員は19%となっています)

 

加えて、待遇の悪さで言えば、労働時間の短さから、社会保険の適用を受けられず、年金受給額に影響が出ます。

 

雇用保険は正社員では、92.5%が適用されていますが、正社員以外では67.7%です(「就業形態の多様化に関する総合実態調査「2014年」により」

 

同じく、厚生年金では、正社員は99.1%、正社員以外は52.0%となっています。キャリアが形成されにくい点について言うと、仕事をずっと続けていても「オペレーター的業務」に留まります。

 

昇進、昇級や幹部を目指すには、正社員になることがまず前提でしょう。正社員以外の従業員には教育訓練(いわゆる、OJTやOFF―JT)を施している企業は正社員の約半数ということです(厚生労働省の「平成27年度能力開発基本調査」

 

非正規雇用を企業が採用し続けている理由は、景気変動の際の雇用の「調整弁」になっていること(企業が傾いたら、即クビにできる)や、「給料を低く抑えて使えること」が挙げられます。

 

政府がしていることと金銭解雇

政府もただ傍観しているわけではなく、改正労働契約法(2013年)の施行や、2016年10月から社会保険の適用拡大の実施などに表れています。(詳しくはP158)

 

非正規雇用者」1906万人のうち、341万人が「不本意非正規雇用者」であり(2013年のデータ)、圧倒的に大多数の「非正規雇用者」が柔軟な働き方にメリットを感じているのですね。

 

米国や欧州やシンガポールなどでは金銭解雇が一般化しています。金銭解雇の「解決金」の上限は、英国では給料の約1年分または約13000万円(いずれか低い方ほう)であり、ドイツでは1年半分、イタリアでは2年分となっています。(これはあくまでも上限の金額で、実際はそれまで勤務した年数によって解決金の額が決定するそうです)

 

雇用の「調整弁」として使われる非正規社員ですが、正社員の特権も今後、守られるとは限らないでしょう。「金銭解雇」の話は出てくるはずです。

 

ちなみに、外資投資銀行では、あらかじめ「リストラ候補生」を雇っておくそうです。理由は不景気になると、一律で人員を2割カットしろなどの命令が出て、その際、有能な社員をクビにすると、社内で反発が起き、やる気がそがれてしまうからだそうです。

 

「リストラ候補生」を雇っておけば、「あいつならクビになっても仕方ないよね」と思われて、皆のやる気が維持されます。(昔の話という説もあります)

 

外資投資銀行をクビになった人は、日本の証券会社や銀行の中途採用枠で採用されて、無事に次の仕事に就けるようです。投資銀行の裏話については「文系が20年後も生き残るためにいますべきこと」のP56~62をお読みください。

 

柔軟な働き方「シフト制」

さて、柔軟な働き方の代表各と言えば、「シフト制」でしょう。「パート労働者の年間労働時間は1105時間」というデータがあり、これらをざっと計算すると週4日で1日5時間ぐらいの労働時間となります。

 

飲食店や接客や小売業、特に、コンビニやスーパー、または工場、カスタマーサポート、テレアポやテレマなどコールセンターの職種は、年中無休24時間稼働なので、だいたい「シフト制」が敷かれています。

 

この「シフト制」が、正社員にも広がれば、長時間労働の是正につながるでしょう。欧米諸国では、ジョブ型であり、職務や勤務時間がきっちり決められています。

 

そして、細切れにシフト管理をし、複雑なマネジメントをしているのです。日本の「メンバーシップ型の正社員」の労働の方が世界ではマイナーなのです。スキマ時間活用は、現代人に必須となるかもしれません。

 

柔軟な働き方「その他」

現実問題、「TimeTicket」というサイトがあります。このサイトでは翻訳や何でも相談に乗りますなど、時間の切り売りがされています。

 

短時間労働とシフト勤務やスキマ時間の活用の拡大は、複数の会社に所属し、副業をするなどの方向にいく可能性があります。

 

ICTを活用した在宅勤務は、特に、その方向を助長しそうです。(通勤が不要になり、その分、時間を最大限、活用できるようになりますからね)

 

とはいえ、在宅勤務だけでなく、どこでも仕事が可能な「モバイルワーク」や、「サテライトオフィス」や「テレワークセンター」や「スポットオフィス」などを就業場所とする「施設利用型勤務」の形もあるでしょう。

 

自営型テレワーカーの人が仕事先を探すサイトとしては、クラウドソーシングサービスである「ランサーズ」「クラウドワークス」や、女性・主婦向けの「シュフティ」「ウーマンアンドクラウド」があります。

 

主婦とクラウドソーシングは相性が良いです。子育てをするからですね。主婦でありママである女性が、子供のそばで働ける理想の形がワーキングスペース「ママスクエア」です。ママが仕事をしている間、子供はとなりのキッズスペースで遊んでいるというわけです。

 

在宅勤務の問題点は、データ入力などの単純作業だと、最低賃金が適用されやすいという点です。

 

フリーターの話

ここで、フリーターの話をします。1990年代の「夢追い型」、バブル崩壊後に急増した「やむなし型」、さらに「何をやりたいのかわからない」という「自分探し型」の3つのフリーター象が形成されました。

 

フリーターとは、正規の仕事に就けないというより、就こうとしない、またはその努力をしようとしないタイプだということですね。

 

その後、2000年~2005年は、超就職氷河期であり、新卒で正規社員になりたくてもなれないフリーターが急増しました。

 

1988年の役員を除く雇用者に占める非正規社員雇用者の割合は18.3%でしたが、2003年には30%を突破したのです。(34歳以下の若年層ではとりわけ、倍増しました)

 

そして、氷河期時代のフリーター世代が35歳を超えて、2015年、「中年フリーター」と呼ばれるようになりました。その数は、273万だそうです。

 

ちなみに、273万人から引いて、「不本意で働く中年フリーター」の数は134万人です。

(前に述べた通りです)

 

「不本意な非正規社員」を救う案

この134万人の「不本意な非正規社員」を救う案とは、「限定正社員」というキャリアの選択と、「雇われない働き方」でしょう。

 

「限定正社員」とは前に述べた「ジョブ型正社員」と同じです。「ジョブ型正社員」は勤務時間、勤務地、職種等が契約で限定されますので、「限定正社員」とも呼ばれるわけです。

 

約50%の企業で「ジョブ型正社員」(限定正社員)は導入されています。特に、銀行や小売業や飲食業などで多いそうです。給与は、正社員の8掛けくらいです。

 

一方で、解雇されやすいです。「雇われない働き方」とは、「フリーランス」のことです。特定の企業に帰属せず自ら契約を取り交わす「個人事業主」ですね。

 

アメリカでは、3人に1人が「フリーランス」というデータもあるようです。日本では、人口の約1割が「フリーランス」というデータがあります。

 

クラウドソーシング」や、「クラウドファンディング」(資金を募る)、「フリーランス向けのコワーキングスペースやシェアオフィスの充実」などが、「フリーランス」の増加に一役買っているようです。

 

ただし、「フリーランス」は、ITとクリエイティブ職に集中しています。特に、デザイン関連の仕事が半分以上を占めていて1位、2位3位がウェブ関連、4位がライティング、5位が作業関連となっています。

 

デザインやウェブ関連はハードルが高く高収入傾向ですが、ライティングや作業関連は参入ハードルが低く定収入傾向となっています。フリーター以上に不安定な面もあるため、本人の実力次第なのがフリーランスという職種です。

 

「究極の非効率社会日本の大転換 サラリーマンは3割減る!」の要約

ここで、画期的な提案をしている本を紹介します。「究極の非効率社会日本の大転換 サラリーマンは3割減る!」という本です。

 

 

以下、簡単に要約します。

 

2016年のサラリーマン比率は9割弱ですが、戦後間もない1950年は34%でした。サラリーマンとは、分業化システムを支えている人たちです。1950年は7割弱の人が分業に参加せず、自分でつくったものを自分で売るという仕組みでした。

 

サラリーマンが増えていき、効率化と大企業化し、分業体制が整いました。これが日本の高度成長期を支えました。しかし、サラリーマン比率が上がりすぎたせいで、非効率な社会になっているのが、今の日本の低迷の原因だと著者は言います。(デフレも一因と見ていますが)

 

細分化されすぎた社会では、サラリーマンは逆に非効率であり、7割程度まで落とすべきだと主張しています。3割のサラリーマンがいなくなる理由として、AIやロボットの登場、ゼネラリストでは生きていけない時代への突入(普通のゼネラリストであるサラリーマンはいらなくなる)などを挙げています。

 

非正規雇用が4割ぐらいになり、正規雇用が6割の時代において、非正規雇用は企業にとっては使い勝手がいいとは散々述べてきました。

 

政府は人件費を上げて、経済の循環を良くしろと言いますが、そもそも人件費を図ることができる労働分配率(人件費を付加価値の合計で割った値)は2010年のデータで、日本はトップの71.8%であり、もはや人件費を上げる余地が少ないのです。(ドイツが一番低くて66.5%)

 

そして、労働分配率が高いということは、分母である付加価値が小さすぎるからです。人件費は低いですが、それ以上に付加価値が小さいので、労働分配率が世界的に高いのです。

 

これ以上、人件費を上げるのは大変です。いわゆる、付加価値が小さいということは、生産性が低く非効率ということでもあります。

 

日本の企業の廃業率は4.0%であり、アメリカの廃業率10.3%、イギリスの廃業率9.7%などと比べても断然低いです。

 

つまり、ゾンビ企業が生き長らえて、「起業率」が低いということです。世界トップのアメリカの12.8%と比べると日本の「起業率」は3分の1の4.0%です。(世界的に最下位です)

 

起業家の年齢も、日本の場合は60歳以上が32.4%であり、20歳以下が11.9%しかいません。(2012年のデータ)

 

私の本では、イノベーター(起業家とほぼ同様の意味)を輩出すべしと説いていますが、著者の分析と私の分析はほぼ同じのようです。

 

上記でも「雇われない生き方、フリーランス」の話をしましたが、米国並みに今後、フリーランサーが増えれば、日本のサラリーマン比率は57%まで低下し、日本の労働市場が効率化すると著者は主張しています。

 

サラリーマンは一般的に働く意欲が弱く、会社への依存心が強いです。電通博報堂などの広告会社やリクルートの社員は離職率が高いですが、サラリーマンを一つの通過点としてとらえ、独立を考えているからだと著者は言います。

 

サラリーマン比率が今後、仮に70%に下がると、3大都市圏から人口が流出し、東京一極集中も変わってくると予測しているようです。(その辺の詳しい話題は本で。P62~)

 

製造業の衰退を軽視するのは危険だと著者は言います。理由は製造業は付加価値が高く、波及効果が大きいからです。

 

例えば、1単位国産品の最終需要が発生した際の生産波及の大きさは、全産業が1.93、サービス業が1.62なのに対し、製造業は2.13と高く、国内生産額の産業別構成比は製造業が30.8%とトップです。

 

これはサービス業22.9%、商業10%を大きく上回っており、名目GDPの構成比以上に、我が国において製造業の役割は重要です。P82から。

 

他の論点として、「人工10万人あたりの社長輩出数」が幸福度と関係していることを挙げています。(面白い論点です。P88~)

 

サラリーマンは「不満」、独立すると「不安」とい言われます。「不満」は世の中を悪化させますが、独立者が増えると、「不安」はあるにせよ、幸福度は増すという説です。(興味ある方は本を)

 

サラリーマンはプロじゃないと著者は言います。プロとは実力、才能で独立して稼ぐ、大リーガーのような契約の人たちです。企業に所属していれば決まった給料をもらえる人たちのことではありません。

 

実力によって、給料が決まるのがプロの世界です。サラリーマンは「時間」を売り、プロは「能力」や「才能」を売っています。

 

「時間の使い方」が自由で全責任を負うのが、独立者(プロも)であり、サラリーマンは時間を拘束されます。

 

さらに、独立者は決断がすべて、自分の責任になり、結果として反映されます。サラリーマンはそこまでのシビアさはありません。外資系では独立者に近い疑似体験は得られますが。

 

ちなみに、著者は日本の社長のサラリーマン化(プロじゃない)を嘆いています。内容が濃い本です。(長い要約になりました。かなり著書の内容を省いて、これですから、良書だと思います。ぜひ一読を)

 

「組織で上に行く人は「どこ」で差をつけているのか?」を参考に日本の大企業の出世について書く

ここで、脇道に逸れて「組織で上に行く人は「どこ」で差をつけているのか?」という本を参考にして、「日本の大企業の出世」について書いていこうと思います。

 

 

出世レースには、2つの関門があります。1つ目は若手から管理職に昇進する時です。2つ目は管理職から経営層に昇進する時です。組織での仕事には、1 若手の仕事、2 管理職の仕事、3 経営層の仕事があるのですね。

 

若手の時は、上司の指示に従って与えられた仕事をこなす段階です。若手の時は、自意識を捨て去り、創造的で独自性のあるやり方も捨て、上司や会社が求めていることをしっかり理解し、実践することです。

 

上司が求めているのは、自分の出世に役立つ部下です。あくまで上司が自分の出世に役立つ部下だと思っていればいいわけです。

 

極端な例では、あまり可愛くないが自分の出世に役立つ部下と、可愛いけれど出世に役立たない部下なら、前者を選ぶので、とにかく上司の出世に役立つ部下になりましょう。

 

管理職から経営層への出世の鍵、つまり管理職として評価されるためには、「人の使い方」が問われることになります。プレイヤーとしての実績より、人をマネジメントする能力が問われるのです。

 

仕事ができない人を指導することほど難しいことはありません。つまずいた場所を特定し、その理由を分かるように説明し、どうすれば克服できるのか具体的に示したうえで、行動させないといけないのです。

 

時間の使い方も、中間管理職では他人のために費やすことが多くなります。指示を出せば自律的にテキパキ動き、タイミングよく報告してくれる「できる部下」などほとんどいません。

 

大半は「指示待ちタイプの部下」です。自分からは何もしないので、高い頻度のコミュニケーションが必要ですし、指示の内容も具体化しないと理解しません。

 

また、仕事の進め方が分からず何度も相談に来る部下と、上司とのコミュニケーションを嫌う部下がいます。前者は、1時間も2時間も指導に時間がかかることがあり、上司の足手まといになります。

 

後者は、報告が少なすぎて、部下のことを把握しづらいのです。また、現場の状況を理解しつつ、上層部や管理部門が求める数字を作成するのが管理職の役割です。(管理職の重要評価項目です)

 

経営層(または上級管理職)に出世した後は、「人の使い方」から、今度は「組織の動かし方」に軸が移ります。

 

組織というバーチャルな実体を扱うので、数字能力がかなり重要になります。(いわゆる、会計などの能力になります)

 

組織ということは、そこで働いている人の顔は忘れることが大事です。ゲームのコマのように使う感覚が求められます。これが、中間管理職との違いですね。

 

また、会社として儲かる仕組み作りの体制を整えるのも大事な役割です。(中間管理職の時は精神論でプレッシャーを部下に与え、無理やり業績を上げることも許容されましたが、経営層がそれではいけません)

 

つまり、儲かる仕組み作りであり、経営戦略の立案作りなど、高次元な役割が求められます。責任感という言葉では、若手のうちは責任感を持つと評価は高まります。この場合の責任感は「和を乱さず、自己主張を抑えて行動ができている」ことを指します。

 

対して、経営層の責任感は「和を乱すことになっても、目的を達成するために最善を尽くしたか」が問われます。

 

役職が上がるにつれ、後者の責任感が求められるようになります。そうしないと、不祥事や業績悪化の責任感を問われることになります。

 

組織形態では大雑把に2つのタイプがあります。1つ目は職能別の組織です。2つ目は事業部制の組織です。

 

職能別とは、同じ専門知識やノウハウを持った人ごとに組織を分化した形態のことです。経理、営業、総務、開発などの専門分野ごとに部署を設置し、それぞれが専門業務を行うやり方です。

 

しかし、会社の大規模化に伴い、うまく機能しない部分が出てきて、そこに対抗するために考え出されたのが「事業部制」です。

 

事業部制は、事業分野ごとに会社の中にちいさな会社を作るような組織形態です。ある事業部門の中に、それぞれ営業、開発、人事といった部署が置かれ、あたかも1つの会社のように機能するのです。

 

迅速な意思決定ができるのがこの形態の強みです。この詳しい説明については本のP150以降を読んでください。

 

ちなみに、グーグルの採用では学力は重視しますが、絶対的な要件ではなくなっているようです。大学を卒業していない社員の割合が14%に達したそうです。グーグルで最も必要とされるのは「高い認識力」です。異

 

なる情報の断片からうまく本質を導き出す能力のことだそうです。帰納法的な思考法と演繹的な思考法の使い分けとも言えます。

 

また、グーグルが今後求めている能力に「知的謙遜」があります。知的謙遜とは、他人が自分よりよいアイデアを出した時には、それを認識し、一歩下がることができる能力だそうです。より詳しい説明は本で。

 

この本は良書だと思います。簡単に一部分を要約しましたが、昇進を目指す方は買って読むといいと思います。

 

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。

参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。

ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

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有償・無償にかかわらず本作品を第三者に譲渡することもしないでください。

 

 

参考・引用文献。

 

「文系が20年後も生き残るためにいますべきこと」

 

 

「究極の非効率社会日本の大転換 サラリーマンは3割減る!」

「組織で上に行く人は「どこ」で差をつけているのか?」