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目次

  
  1. 日米の社員の型の違い
  2. メンバーシップ型社員
  3. 企業側と労働者側のメリットとメンバーシップ型システム崩壊
  4. 90年代後半以降、起きたこと
  5. メンバーシップ型の弱点とメンバーシップ型崩壊で起きたこと
  6. 実力主義の広まり
  7. 成果主義導入により
  8. 新しい人事・賃金制度

 

日米の社員の型の違い

  

 

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第7章 「日本の労働環境」

ここからは日本の労働環境を書いていきたいと思います。日本のG型のエリート以外のL型や、普通の人たちまで広げて教育を語ってきましたが、この章では日本の大企業も含めた「労働環境」について概観していきたいと思います。

 

まず、通常の正社員の定義とは以下です。

1 契約期間は期間の定めのない無期雇用

2 フルタイム勤務

3 直接雇用(雇い主が指揮命令権を持つ)

 

この3つの特徴を持つ社員を「正社員」と普通呼び、海外での「レギュラーワーカー」と呼ばれる正社員とも共通しています。

 

しかし、日本の場合は勤務地、職務、労働時間が限定されていない「無限定性」を有しています。日本の正社員は転勤や職務の変更を自分で決められず、さらに残業も断れません。日本の場合、「就職」ではなく、「就社」であり、その企業に染まるという意味で「メンバーシップ型社員」と呼ばれています。

 

 

欧米諸国(アメリカ、ヨーロッパなど)では「ジョブ型の正社員」が一般的です。「ジョブ型正社員」とは職務が明確であり、勤務地も限定され、残業もなしが前提となっている社員のことです。しかし、欧米でも上級ホワイトカラーや幹部候補生は日本の「メンバーシップ型正社員」に近い働き方をしています。

 

つまり、エリートほど、仕事の範囲が広がり、残業もするということです。エリートではない人達はジョブ型で、比較的ゆったりと仕事をします

 

メンバーシップ型社員

日本の「メンバーシップ型社員」の特徴とはどのようなものでしょうか? まず、長期雇用が基本であり、継続的な関係を重視するので、メンバーの入れ替わりは少なくなります

 

だからこそ、「新卒一括採用であり、就社であり、学歴などのポテンシャル採用」であり、「あまり染まっていない人を企業で育て上げる仕組み」になっていると言えます。

 

また、長期雇用である上に、終身雇用、年功序列の「給与後払い型」とも言えます。欧米のジョブ型は「職務給」ですので、後払い賃金システムは難しいです。

 

日本が「職能給」(年齢・勤続年数で能力が高まり続けることを前提)を採用できたのも、メンバーシップ型の長期雇用を前提とできたからでしょう。

 

そして、大企業の新卒一括採用の「総合職」であれば、誰でも社長を目指せるという幻想を作り、社員を鼓舞してきました。日本ではエリートを早く選抜しないのです。また、頻繁な配置転換をできるのも、メンバーの入れ替わりが少ないからこそです。

 

そもそも大企業はメンバーシップ型であり、転職市場が欧米のように出来上がっていなく、自社での配置転換(自社で適職を見つけられない人の活用)をせざるを得ない事情もあります。

 

また、「メンバーシップ型社員」中心の社会は男性中心社会であり、女性は専業主婦になるというのがこの制度を安定させる秘訣でした。

 

「メンバーシップ型社員」ということは、働く人に負荷を多大にかけるので(配置転換が頻繁にあり、転勤もあり、残業も多い)、女性の支えが必要になりがちだからです。男性が中心になると、生活給や後払い賃金が支持されやすくなります

 

企業側と労働者側のメリットとメンバーシップ型システム崩壊

では、企業側にはどのようなメリットがあるのでしょうか? 解雇をしなくても、「配置転換や労働時間による雇用調整」がまずできます。 長期雇用なので、その企業のみで役に立つ、いわゆる「企業特殊能力」のある社員を育て、使うことができます。

 

配置転換をしてきたことで、部門間のコーディネーションが良好であるのも強みです。日本の大企業は各部門が水平的コーディネーションによって情報を共有し、自動車や電機産業などの「すり合わせ」型ものづくりに強みを発揮してきました

 

では、労働者からのメリットはどのようなものでしょうか?長期雇用による安定や、年功賃金や退職金等を獲得できるのはメリットでしょう。

 

40歳を過ぎても賃金は伸び続けるので、中高年の生活に安心をもたらしていました。(今は、この制度は崩壊気味です。この制度は成長を前提としており、企業のパイが増えなくなると、破綻するのです。そのしわ寄せは能力に見合わない賃金をもらう中高年にいきます)

 

配置転換により、仕事の幅が広がることや、新卒一括採用により未熟であった若者を採用し育ててくれるのも利点でしょう。(海外では若者の失業率は高いです。育てるシステムがないので)

 

しかし、このようなメンバーシップ型システムも崩壊していきます。90年代以降にバブルが崩壊し、成長が鈍化したからです。さらに、若者よりも中高年の比率が高まり、中高年の高賃金が負担となってのしかかってきました。

 

また、女性の高学歴化と社会進出があり、「専業主婦を前提とするメンバーシップ型」が採りづらくなりました。企業は「後払い賃金システム」を少しずつですが、是正せざるを得なくなりました。

90年代後半以降、起きたこと

90年代後半から2000年代前半には、大企業を中心に成果主義がブームとなりました。このとき、中高年の雇用は維持されました。長期雇用、遅い昇進は維持され、企業の利益率低下によるコスト削減のしわ寄せを、「新卒一括採用抑制と非正規雇用で乗り切ろうとしました。

 

その結果、起きたことはどんなことでしょうか?

 

第1に、正社員でも賃金は上がらないという認識の拡大でした。

第2に、非正規雇用の拡大により、正規と非正規の分断が起こりました。

第3に、2008~09年の世界経済危機のときは正社員の雇用を守り、非正規の中でも派遣社員を解雇することで、雇用調整が行われ、問題化しました

 

非正規雇用が増加した裏では新卒一括採用は抑えていたので、当然正規雇用者が減り、少数化、精鋭化に舵を切りました。そのため、正社員になれない若者が続出するとともに、たとえ正社員になれたとしても少数か、精鋭化ですから仕事へのプレッシャーが増し、長時間労働の継続やメンタルヘルスを悪化させたと言えます。

 

第4に、女性の高学歴化と社会進出により、女性の仕事と生活(子育て等)の両立が論点になりました。

 

非正規雇用で乗り切ろうという発想は抜本的な解決策ではありませんでした。後で述べる解決策、「欧米型のジョブ型」にすべきでした。

 

ジョブ型にすれば、プロフェッショナルが増えますし、賃金の抑制も可能でした。非正規雇用で乗り切る策は単なるコスト削減であり、その場しのぎだったのです。

 

メンバーシップ型の弱点とメンバーシップ型崩壊で起きたこと

外部からの労働力を確保し、処遇しにくいのもメンバーシップ型の弱点です。転職市場も出来上がっていません。この時代では経営のスピード化が増し、不確実であり、外部の資源をうまく活用しないと乗り切れない状態でした。

 

しかし、メンバーシップ型であり、自社の人材活用に重点を置くあまり、事業ポートフォリオの見直しに失敗し、欧米や新興国の他社に後れを取ることになりました。

 

メンバーシップ型は90年代に曲がり角を迎え、様々な問題を引き起こしました。もはや、適応し、維持することが難しくなったとも言えます。

 

どんな問題が起きたのでしょうか。ワークライフバランス」が進まないことが起きました。日本の「メンバーシップ型社員」は、そもそもワークライフバランス」とは相性が悪いのです。欧米ではエリートに適用される制度を日本では、「総合職」であれば適用されてしまうわけですから

 

そこから、「ハラスメント、過労死、ブラック企業という問題が次々と生まれます。また、配置転換を次々とさせられるということは「何でも屋」であり、特定の能力を身につけにくいとも言えます。

 

「何でも屋」ということは専門性を磨けないということです。「企業特殊能力」に加え、「何でも屋」であることが、転職市場が整ってない状況下である日本ではさらに追い打ちをかけて転職しづらくさせます

 

日本の「職能給制度」での人材育成は「自社での浅い広い業務知識と社内キーマンとの人脈の広さ」を意味しており、現代の絶えず新しいビジネス創出の時代において求められる「高い専門能力と社外のプロとの人脈構築面」において後れを取ることになったのです。

 

実力主義の広まり

この状況下で、実力主義が広まりました。「能力主義」「職務主義」「業績主義」「成果主義」など様々な言葉で使われます。

 

まず、「能力主義」とは社員の持つ人的な能力という「人基準」での評価であり、これに賃金が支払われます。賃金の上昇スピードに個人差がありますが、年齢が上がるにつれて賃金が上がる傾向は「年功制」と変わりません。

 

「職務主義」とは職務・仕事という「仕事基準」で評価や賃金支払いが行われます。

 

「業績主義」とは企業への業績貢献や成果達成により、社員を評価し、賃金が支払われます。

 

成果主義」は「業績主義」と似ていますが、2000年代以降は実力主義賃金」全般を指すようです。

 

実力主義賃金」導入により、バブル崩壊以後、2つの大きな波がありました。詳しくはP132~135。

 

成果主義導入により

成果主義の導入は日本企業の良さであったチームワーク「部下や後輩を育てよう、仲間と協力して仕事をしよう」という意識を薄れさせました。

 

人材マネジメントでは、前行程(人材の能力を高め、その能力を発揮するチャンスを与える。育成と配置)→成果後行程(仕事の成果を「評価」し、その評価結果を賃金やポストなど「処遇」とむすびつける。評価と処遇) があり、これらのシステムにより社員は納得し、モチベーションを上げ、成果を出せます。

 

しかし、成果主義導入は主に「後行程」(評価と処遇)ばかりに集中し、「前行程」(育成と配置)が欠如したことで、手間とコストのかかる育成と配置が省略されて、厳しい評価と賃金を下げられるという処遇をされ、社員のモチベーションは下がりました。

 

職場の雰囲気は悪くなり、社員全体で一丸という雰囲気は崩壊しました。2000年代前半には、「職能給による中高年などの賃金抑制」をやめるため、「職務給」を導入してましたが、2000年代後半には「職能給」を復活させる企業が増えました。

 

新しい人事・賃金制度

成果主義は見直された上に、「新しい人事・賃金制度」が導入されています。「役割等級制度」と、「役割給」という2つです。

 

「役割等級制度」とは職務を社員の序列化の基軸としつつ、個人の持っている「能力」にもとづいて「期待する役割」を決め、総合的にランク付けするものと言えます。

 

「職能給」との違いは以下にまとめられます。

 

「職能給」潜在的な能力を評価して賃金を支払うもの。(ポストと完全に分離)

「役割給」は顕在化した能力を評価して賃金を支払うもの。(ポストと連動)

 

今後、日本では(職能資格制度職能給(年功的運用は是正)、(職務等級制度職務給)、(役割等級制度役割給)という3つのタイプが共存、かつ、一定のウェイトで入り組んだ形になると予測されます。

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

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参考・引用文献。

「人材覚醒経済」

同一労働同一賃金の衝撃」