今の日本の教育改革のネタ元本4 第5章」(ネタ元本4には第5章と第6章が入ってます)を無料で公開します

「今の日本の教育改革のネタ元本4 第4章」(ネタ元本3には第5章と第6章が入ってます) を無料で公開します。無料で読んでもらい、内容が良いと思ったなら投げ銭してもらいたいと思います。

 

noteの投げ銭をしたい方は、以下の記事か、HP上のリンク先からnoteに飛んでください。


 

第5章 「日本がイノベーターを育てるにはどうすればいいか?+α」

 

では、日本がイノベーターを育てるにはどうすればいいのでしょうか? 大学受験は改良の余地があるかもしれませんし、研究者・学者などを発掘する目的で存続する選択肢もあります。学問の王者とビジネスの王者は性質もベクトルも異なります

 

では、経営系・ビジネスの適性がある人材を育て、見極めるにはどうすればいいのでしょうか? その答えとして、ビジネスコンテストは意味があると私は考えます。参加者がビジネスモデルを作り、その完成度と新規性により優劣を競うコンテストのことです。これはイノベーターを発掘するのに適しています。作家が賞によって発掘されるのと同じ形式です。優勝者には賞金の他に、起業サポートを受けられるものもあります。

 

平尾丈という人物がいます。大学の時からアントプレナーを志し、100業態以上やっていたそうです。様々なビジネスプランコンテストにも参加し、その優勝賞金で会社を設立して、事業をするということが多かったとのことです。大学入学時から起業を志していました。起業準備のため、大学時代から1日に3つの新しいビジネスモデルを考えていました

 

ある会合で孫正義さんは学生時代に1日1つ新しいビジネスモデルを考えていた」という話を聞き、平尾丈はそれを超えようと考えたのです。大学時代に、100を超える商売にチャレンジし、2社のITベンチャーを立ち上げたとのことです。2005年に株式会社リクルートに入社2006年にリクルートより最年少取締役として株式会社じげんの創業に参画2008年に代表取締役社長に就任 という経歴です。

 

作家は賞によって選抜されます起業家もビジネスコンテストがきっかけになればいいのではないでしょうか? 他には、起業家甲子園というものもあるようです。全国の起業家の卵を発掘・育成する全国規模のビジネスコンテストです。

 

村上太一氏株式会社リブセンス社長)は早大1年でビジネスコンテスト優勝在学中に起業しましたアルバイト情報のウェブサイトが好評で、東証マザース(新興企業向け市場)に社長の年齢25歳1カ月で上場しました。尚、与沢翼氏はビジネスコンテスト出身です。早稲田時代に、経済産業省が主催するビジネスコンテストにエントリーして数千名の応募から3名しか選ばれない優秀賞を受賞しました

 

このように、ビジネスモデル発案力はある程度測れる手段があることが分かりました。高学歴で創造力がある人材が欲しいのなら、ビジネスコンテスト受賞歴を見るのも一案でしょう。

 

もしくは、企業応募の際、自社を改善させるアイデアをたくさん書かせる手もあります。「ここまで、我が社のことを調べて、アイデア発案をするとはやる気があるし、創造力がある」と思えます。ただし、替え玉受験されないよう、たくさんの面接で見抜く必要があります。思考過程を丁寧に深く聞けばその人が考えだしたかどうか分かるのではないでしょうか。ただし、ビジネスコンテストにも欠点があります。

 

イデア・企画創出までは良いのですが、その後の経営の実行力までは見ることができない点です。経営者候補、幹部候補にしたいなら、じっくり育てるのも手です。見ることができるのは企画力までです。

 

しかし、ビジネスコンテストにも欠陥があるようです。以下のブログ記事に載っています。

medium.com

 

簡単に要約すると、仕事選びなどおいてはWill(やりたいこと)、Can(できること)、Must(会社や社会から求められていること)の3つが要素を検討すべきであり、従来のビジネスコンテストではMust、つまりニーズばかりを重視する審査員、つまり、経営経験のないおじさんたちが受賞作を決めていました。

 

しかし、実際に経営するとなると、WillCanがかなり重要なのです。そこが軽視されているビジネスコンテストは価値が薄まるという話ですね。

 

正直、学問の道大学受験のペーパー試験を本当に突破する必要があるのか疑問です。特に、偏差値70近辺の難易度の知識の詰め込みは本当に学問系の仕事をする上で必要なのでしょうかAO入試アメリカの名門大学「日本の難関大学のようなペーパー試験」を課していませんAO入試はともかく、アメリカの学者が日本と比べて見劣りするわけではなく、逆にノーベル賞受賞者はアメリカの方が断トツで上です。思考力を一部ではもう既に見ていると思われる現在の日本のペーパー試験ですが、本当なのか?と素朴な疑問も湧いてきます。優れた論文が書ければ、一発OKなのでは?と。

 

では、イノベーター(起業家系)の人材を育てる、もしくは育つには何が必要なのでしょうか? 大学受験や大学以降の教育や社会人での学習も大事です。私の本ではイノベーターを育てるために教育改革を基本的に練っているわけです。

 

しかし、イノベーター(起業家系)の人材はどのような背景でそのような人材になっているのか?着目すると、人材輩出への道が切り開けるかもしれません。ここでは、モチベーションについて述べます。「最強のモチベーション術」という本をかなり参考にさせてもらいました。

 

イノベーター(起業家系)の人材は普通の人と比べてモチベーションの質が違うと思われます。量を重視していないのです。なぜなら、モチベーションは酷使しすぎると、辛い経験が記憶に残り、燃え尽きた人材になってしまうからです。

 

対して、質を重視し、生産性高く成果を上げる経験を積むと楽しい記憶が残り、創造的・行動的な人材になると思われます。また、他人や周りから強制的にやらされた場合、いやいややる姿勢(金銭的報酬など)が身につき、モチベーションの質が下がります

 

イノベーターは、概して、内発的動機(仕事自体が楽しいなど)を持ち、他人から強制されることを嫌います。例えば、プログラマーの内発的動機とは「市場をあっといわせるために動く」があります。

 

次に、環境も大事です。仕事場では生産性を上げると、他の仕事を余計に回されるので、わざとさぼるようになります。目標管理の設定も誤ると、「がんばったら、損だ」と思わせることになり、仲間同士で談合したり、最初の目標値をわざと下げて、ギリギリで達成し、徐々に目標値を上げるような人が現れます能力の出し惜しみをされてしまうわけです。

 

また、役割分担が不明確だと、過剰管理の一因になります。過剰に上司などに管理されると、手続きや報連相などが増えるので、仕事の質が下がります。どういうことかと言うと、手続きや報連相に時間を割かれると、表面化しにくい仕事自体の質を下げて、全体の整合性を取るということです。そして、役割分担が不明確だとダメということで、次に協力体制が作られます

 

そうなると、いろいろと問題が出てきます。一緒に仕事をすると他人のペースに依存するので、「自分が努力すれば結果が出る」という期待が下がります仕事を達成しても、自分の努力の範囲が不明確にもなり、自己効力感も湧きません「手伝って当たり前」という空気も生まれ、「他人の尻ぬぐい」をさせられるのも協力体制の弊害です。

 

欧米では役割分担が明確で、「基本的に他人の仕事は手伝わない」のですが、これは合理的な手法なのです。他には仕切りのない大部屋の仕事場では集中しづらいので、生産性が下がります

 

さて、起業家やフリーランスがモチベーションが高いのは、自分が生産性を上げることと、報酬や利益が一直線に結びつくからです。対して、大企業などの社員は生産性向上が報酬や利益に結びつきません頑張ると、他の仕事を入れられるなどされます。

 

または、本音では子どもを保育園に迎えにいかなければならないという個人的理由が許されないと思う課長がおり、その課長はいろいろな理由をつけて会議を延長していたという話もあります。課長が欠席すれば済む話なのに、建前が重視される文化なので、大勢の社員が時間を犠牲にされたのです。

 

さらに、大企業ではすぐに利益が出ない新しいことをやるインセンティブが少ないです。利益が既に出ている中核の部門に新規事業部門はプレッシャーをかけられます新規事業部門のチャレンジは利益を出す時間軸を長く見る余裕がなければ、潰されてしまう宿命にあります

 

このように、大企業ではムダがかなり多いと思われます。創造的な仕事(ITなどでも生産性はプロとアマチュアでは格段の差があります。企画なども同じでしょう)では、モチベーションの質が大事です。作業量で最大限の成果が出せるわけではありません

 

オペレーターのように与えられた仕事をこなすだけなら、モチベーションの質より量で大丈夫でした。ですが、クリエイターやイノベーターになるにはやる気を最大限に高めたモチベーションの質が非常に大事なのです。だらだらやったり、量をこなせばいいものではありません

 

やってやろうと意欲を燃やすことが必要なのです。(意欲を燃やせる時間は短時間が普通なので、質が大事になります) 労働時間はモチベーションの質を考えた場合、8時間が限度でしょう。それ以上の労働時間や残業はやめるべきです。

 

与えられた仕事をこなすだけのオペレーターなら、8時間以上の労働も可能かもしれませんが、クリエイターやイノベーターの場合、8時間以上やらせてはいけません。または、労働時間の自律性を重視することが大事でしょう。

 

波に乗っているときは長時間働き、仕事よりプライベートを優先したいときは短時間働くようにします。具体的な制度としてはフレックスタイム制裁量労働制、短時間正社員制度や在宅勤務などがあります。

 

また、キャリアの自律性、つまり、キャリアの見通しが見えたり、自分で決められると、モチベーションが高まります。具体的な制度としては社内公募制、役職立候補制、社内FA(フリーエージェント)などです。

 

リクルート(現リクルートホールディングス)では、40歳までにスピンアウトしようという風土があり、退職して起業する人が多いです。ベンチャー企業でも独立を目指す人を多く抱えているところはモチベーションが高いです。年功序列制は雇用の保障などにより、安心感は与えますが、モチベーションは独立系が視野に入っている会社よりも下がるのではないでしょうか?

 

モチベーションを高める手法として、褒める行為があります。サラリーマンの世界では社長賞、会長賞、事業部長賞など様々ありますが、コストをあまりかけずに、やる気を出させることができます

 

ところで、人間にはモチベーションをもたらす要素と不満をもたらす要素があります。前者を「動機づけ要因」、後者を「衛生要因」と呼びます。前者には、「達成」「承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などが含まれます。

 

イノベーターは「仕事そのもの」に価値を置いているでしょうし、褒めるという行為は「承認」です。後者には、「給与」「上司との人間関係」「作業環境」などがあります。給与はモチベーションを上げるのではなく、不満をもたらす性質が高いので、注意が必要です。(不当に減らすとモチベーションを大いに下げます)

 

上司との関係は過剰な管理ともつながります。個人の役割分担と責任を明確にすることが大事でしょう。元々の役割分担と責任が不明確な職場では正当な評価が難しくなり、評価される部下にも不満が溜まるでしょう

 

営業や技術では結果が明確に出やすいので評価がつけやすいですが、それ以外の多く仕事では上司の主観的な評価にならざるを得ません評価付けの仕方によっては不満が大きく出てきます。一つの手段として、評価を点数によってランク付けするよりも、文章化するといいかもしれません。P88~90。

 

話を戻して、モチベーションを高める手法としての「承認」の話で、褒める行為を挙げましたが、叱ることも大事です。(叱り方はP120~123)

 

そして、モチベーションを高める大事な手法として、社員の意識を外に向けさせることです。内向きの縄張り争い(ポストを巡っての出世争いなど)に時間をかけさせないようにするのです。チームとしてのモチベーションの高め方でも、外に意識を向けさせるのは大事です。

 

顧客からどれだけ稼いだかによって自分の給与が決まるシステム、独立などを促す仕組みなどによって、内向きの役職争いは減るでしょう。

 

チームには2種類あります。1つ目の「同質なチーム」は手抜きが起こりやすいそうです。「同質なチーム」とは「同じような能力・知識を持つタイプの人が、同じ仕事をこなすチーム」のことです。工場におけるベルトコンベアの流れ作業や、かつての銀行窓口で見られた多くの行員によるお金の計算、伝票処理などが典型例でしょう。

 

2つ目の「異質なチーム」では手抜きが起こりにくいです。例えば、ライターや記者、デザイナー、編集者などが一緒に雑誌を作る仕事や、TVで放送されたプロジェクトXのような仕事は典型例でしょう。

 

要は、一人一人の最大限の努力が成果として公平に認められる仕組みならば、手抜きは起こらないということです。「同質なチーム」では個人の貢献が認められにくい、最大限に力を発揮しても認められにくいから、手抜きが起きてしまいます

 

さて、ここからはイノベーターなどが自分のモチベーションをどうやって上げているか?に着目してみましょう。まず、「やればできる」という根拠のない自信が大事です。なぜなら、「やればできる」と思わなければ挑戦すらしないからです。

 

オリンピックで金メダルを取ろう、そのための努力を積み重ねようと思わなければ、金メダルを獲得できるわけがありません。しかし、「やればできる」と思うのは大事なのですが、それは「将来の可能性」に期待しているだけであり、現時点での実力は遠く及ばないかもしれません。

 

現時点での実力と「やればできる」というある意味の自信は周りから見ると、勘違いやろうに見えてしまいます。なので、自分だけや期待してくれる人だけにそれを話すに留めておくのが無難です。「やればできる」と根拠のない自信をもち、挑戦し、挫折し、また挑戦するのある意味、かなりの回数の繰り返しで頂点に立てるのでしょう

 

「やってもできない」と諦めた時点で、挑戦すらしなくなり、頂点はもちろん、成長はなく、現状維持になります。もちろん、年齢や体力や健康などの理由により、諦めることも必要な時があります。挑戦できるといっても、回数制限があるのです。

 

特に、年齢を重ねれば重ねるほど、挑戦しづらくなるのが日本です。なるべく10代ぐらいで気づいて、挑戦への道を歩むのが大事でしょうね。「大きな野心」は10代で、最低でも20代で持ち、早めに挑戦するのがベストです。

 

自分のモチベーションの高め方はさておき、他人のモチベーションの上げ方に言及すると「上昇志向型」「安定志向型」に分けることができます。前者には負荷が高くても早くプロになれる仕事を与え、業界の「スター」のイメージと、そこに至る道筋を具体的に教えてあげるのが得策です。

 

後者にはそこまでの負荷はかけず、会社でのある程度の貢献を示せるように促すしかないでしょう。注意点として、前者のような人だけを必要とする職場もあれば、後者のような人を求める職場もあるということです。(地道にコツコツと働いてくれればいいという職場)

 

同じ部署においても、前者と後者を組み合わせた方がいい場合もあります。次の区分として、「外交的人間」「内向的人間」かで分けることができます。前者は営業に向いていますし、後者は研究や事務などに向いています。

 

しかし、営業でも、「単価の安いものを扱う」場合は外交的な人が向いていますが、不動産や自動車、生命保険などの高額な商品を扱う場合は内向的な人にも分があります外交的な人の弁舌より、内向的な人の誠実そうな点に惹かれるからだそうです。

 

褒め方にも注意が必要で、慢心する人や重圧でつぶれる人がいます。慢心するタイプの人には、現状で満足するのではなく「もっと先の世界」があることを教える必要があるのでしょう。慢心したタイプには顧客や市場の目にさらさせるという荒療治もあるでしょう。

 

顧客相手に自分の思うように仕事をさせたり、自分のつくった製品を市場に出させて、本当の実力に気づいてもらうというわけです。もっとも、そこで成果を出せば、さらに調子づくので難しい所はではあります。

 

対して、自己効力感の低い人には「やればできる」という自信をつけさせるところから始めないといけません。プレッシャーに弱い人には「失敗してもどうってことはない」と安心させると、実力が出やすくなるのではないでしょうか

 

「大失敗賞」という賞を作った会社まであるそうです。前向きに最大限に挑戦した場合、責任を問わないことで、リスクを怖れず、最大限に頑張らせ、挑戦させる風土を作らせたということでしょう。(失敗の共有効果もあります) 「男女のやる気の源泉」「若者は上司より仲間に認められたい」「異性と一緒なら残業も苦にならない」などの話題は本で。

 

以上、モチベーションの本として「最強のモチベーション術」はかなり参考になりました。

一家に一冊の保存版の本と言っても誇張ではないと思います。興味ある方は、読んでみるといいでしょう。

 

 

 

以上、イノベーター育成に焦点を当てました。

 

私の本は、参考文献からかなりアイデアを借りました。

参考文献を掲載したり、引用元を示したりしたのは、著者に敬意を示したためです。

ちなみに、引用は、多少、内容ではなく、文体や形式や長さを変えていることはご承知ください。

 

本作品の全部または一部を無断で複製、転載、配信、送信、ホームページ上に転載することを禁止します。また、本作品の内容を無断で改変、改ざん等を行なうことも禁止します。

有償・無償にかかわらず本作品を第三者に譲渡することもしないでください。

 

参考・引用文献。

「最強のモチベーション術」